华为的竞争策略确实经常被描述为“追随者”模式，在开创者先进入市场试水被市场认可后，再利用自身资源能力对开创者的超越，这在对抗思科、小米，理想等对手时尤为明显，具体表现如下：
一、技术追随与快速迭代：从“落后”到“反超”
1. 路由器的17年追赶史
华为在核心路由器领域与思科缠斗差不多二十年，早期技术落后明显，但通过缩短研发周期、自研芯片和架构创新（如无源背板设计），逐步实现反超。
2. 成本与性能的双重突破
华为通过算法优化，节约成本降低功耗、人力资源方面增加研发力度，比如散热技术改进和集成度提升取得对思科的领先，并且同样甚至领先的质量之下，成本还更低，使得华为在运营商市场以高性价比赢得份额。国内中国电信、联通骨干网的思科设备被华为逐步替换，欧美市场华为通信设备也不断取得大份额的市场，甚至已经超越老牌思科，爱立信，诺基亚等通信设备商，后面被美国制裁后才让出了不少欧美市场份额。
二、战略灵活性与压强原则：聚焦资源突破关键点
1. 压强式投入与聚焦方向
华为的“压强原则”强调集中资源攻克技术瓶颈。例如，在数通领域初期，华为将研发重点放在运营商市场的高端设备（如核心路由器），而非全面铺开，逐步积累技术实力后再拓展企业网市场。
2. 战略转型的精准卡位
从“农村包围城市”（避开国际巨头主战场）到国际化（瞄准亚非拉市场），再到BG划分（运营商、企业、消费者业务协同），华为的每次转型均基于对市场趋势的预判和资源聚焦。例如，企业BG初期采用“被集成战略”，通过代理商覆盖客户，避免与思科直接硬拼渠道。
三、客户需求驱动与服务能力：差异化竞争的关键
1. 快速响应与贴身服务
华为早期通过“守局服务”（工程师驻场调试直至设备稳定）和定制化解决方案（如针对运营商痛点开发CDMA产品），赢得客户信任。这种服务模式在思科主导的企业网市场中形成差异化竞争力。
2. 软件与生态的补足
尽管硬件性能已追上思科，但华为在企业网软件和生态建设上仍处追赶阶段。为此，华为后来提出“软件定义网络”战略，并通过联合创新中心与客户共同定义需求，逐步弥补短板，现如今已经在软硬件方面超越思科，美国的保护政策让思科不至于在美国老家被华为给打败。
四、对抗小米还有理想：从手机到汽车的追随策略
1. 手机市场的“性价比+生态”反超
华为手机从定制机毫无存在感到小米横空出世开启互联网手机营销策略后，华为看到了华为手机的未来方向，自己同样可以利用自己的技术能力加上市场资源的整合还有对小米营销策略的学习，同样可以复制通信领域对思科的路子，从跟随到超越的过程，所以追随策略学习小米的饥饿营销，学习小米的互联网营销策略，跟随小米的营销策略，后面的结果也证明这样的策略给华为手机带来了不少的知名度，摆脱了华为定制机的消费者印象，最终华为手机定位高端市场并取得非常大的成功，从对标小米的互联网模式，到以技术储备（如麒麟芯片）和渠道下沉（运营商合作）实现市场份额反超，站稳国内市场第一份额，甚至在制裁前还一度取得世界第一等销量份额，这样的反客为主，后来居上的能力华为是独一档的存在。
就算现在小米汽车开启互联网营销模式让小米su7取得运动轿跑的巨大成功后，华为余承东也依然在学习小米的营销策略，小米互联网营销可以说是国内独一档都存在，余承东也在雷军之后开启了自媒体平台的个人账号营销，也许未来余承东的个人账号也会超越雷军的个人账号吧，这是有过去事实支撑的。
2. 汽车赛道从对理想增程车型都不屑到拥抱增程车型再到超越理想取得大型SUV增程车型的第一。
在新能源汽车领域，华为看到理想增程车型从被外界不看好到被消费者认可而大卖的过程，发现了增程车型的蓝海方向，再搭配上自己的智驾系统，会迸发出让更多消费者支持的能量，最终华为通过鸿蒙智行模式整合东风小康推出问界增程SUV，加上华为品牌效应一举把这濒临破产的小康汽车拉回到新能源车头牌车企，现在已经破千亿市值。这就反映出华为追随策略看到开创者的方向正确后利用自己的资源资本技术能力通过利用既有品牌势能和技术整合能力，一举对开创者早进入者的超越。
五、挑战与局限：追随策略的边界
1. 技术原创性的短板
华为在部分领域仍依赖思科的技术框架，汽车领域同样受制于电池，芯片领域受制于制造加工7纳米以下制程技术的限制，无法满足华为的高性能芯片需求，还有就是现在人工智能ai的高速发展，华为也只能自研，投入巨大，短期看不到未来，也许会导致差距越来越大，这些都是原创者应该承担的风险与挑战。
2. 地缘政治与市场壁垒
美国制裁导致华为海外业务受阻，，客户信心受挫，短期内很难再重建华为在制裁前的全球影响力。对华为营收还有发展影响不少，这些都需要国家层面的支持还有去消减这些影响，为华为保驾护航，保住国家的底线安全。
综上所述华为的追随策略本质是“系统性超越”
华为的“追随”并非简单模仿，而是通过技术积累、资源聚焦和客户需求深挖，构建起成本、效率、服务三位一体的综合竞争力，从而超越打败对手取得对对手的领先。华为的这种超强能力使其在通信、手机、汽车等领域实现对思科、小米，理想等对手的超越，这种策略其真正的核心在于通过技术积累、快速迭代、成本控制及客户需求响应，将后发劣势转化为优势，最终在关键领域实现超越对手。
这种能力但也面临原创技术突破和国际市场信任重建的长期挑战。华为任重而道远，需要国家社会还有消费者多支持华为产品，这样才能让华为在原创投入上不至于因短期无法发生收益而捉襟见肘甚至偏离正确方向导致前功尽弃，所以这需要更多的消费者支持华为，给华为原创研发提供各方的资金来支撑华为这样巨大的原创投入。
华为现在要做开创者企业，这就必须承担方向试错的巨大成本，就像点科技树一样，你点错了前面巨大的投入最后无法收回，多少伟大企业都是因为选择错了未来的技术方向而消失的，柯达胶卷，诺基亚手机，铱星，前苏联选择的机械电子道路，这些都是巨无霸企业与国家，最终因选择错误方向而落后甚至消失。这也是为何小米联想之类就做市场已经认可的产品，整合市场存在的资源，而是不是制造新事物去改造消费者习惯，改造社会等。
现在华为选择走最难的道路，追随策略也许是最稳的，但是本质还是跟着人家屁股走，跟着人家技术路线走，对于我们这样的大国开创者的企业才是现在国家最需要的，这样的企业才能保护住国家安全底线的，而不因制裁而被卡脖子，所以追随策略已经无法满足华为对自己的要求，支持华为的国家还有支持华为的老百姓也不会满足于此。所以开创性的华为才是国家老百姓更希望看到的。
