题记：

如果BAT直接进入团购，跟美团网开战，这是美团擅长的，他们并不怕。

怕的就是，竞争者从团购之外切入。危机总是潜伏在看不到的地方，你不知道对手会从哪个点切入，这无法预测。王兴和他美团，只能更努力，跑的更快。

————引自李志刚《九败一胜》，2014年北京联合出版公司出版社

站在2023年的这个角度，回望李志刚老师在近十年前、也就是2014年做出的这个判断，不由让人惊叹作者的历史洞察能力。

近来，很多朋友都问我，为什么不写写本地生活赛道的文章，那可是你一直关注的赛道。

我其实一直很想写。但到今天动笔，我才找到我的切入点——今天发生了什么，并不重要。因为更重要的是，发生了什么导致今天的局面？未来又会因何而不同？

这可能是移动互联网最后一个还没有分出胜负的赛道，却承载着许多人对未来的梦想。

当我在百度上搜索《团购是超完美的商业模式》这个标题时，我发现即使是有记忆的互联网，也有健忘的时候——我找不到任何完整的原文。

还是得感谢李志刚老师，他在他的书中保存了这次演讲的大部分精华。

2011年的3月4日下午，一个初春的平常日子里，寒意未消。在规模并不大的海淀剧院里，美团召开了一次“上线一周年发布会”，王兴亲自登台演讲，他的题目就是《团购是超完美的商业模式》。

王兴的演讲并不复杂，其实你只要听完这个演讲的前三分之一、甚至是前五分之一，你就能大概知道美团赢在哪里。

他说，能够用得起大型门户网站的营销服务的大品牌是几百家到几千家，而百度这样能够服务于中小企业的互联网营销服务模式可以服务几十万家——但是，对于将近700万家没有网站、服务半径不超过10公里、单体规模非常小的本地服务商家来说，它们当时没有任何可以利用的互联网营销服务平台来获客。

王兴总结说，团购看上去是一个非常toC的生意，但如果认识不到它在本质上是一个toB的营销服务平台的话，就抓不住团购的实质，也打不赢这场仗。

王兴留给我的印象，就是他总是发现最能接近事情本质的底层逻辑。

此时，虽然拉手网、窝窝团等在投资人眼中远比发展谨慎的美团跑的更快，也有糯米网等新锐迭出，但是能够这么早就思考清楚团购本质的创业者，实在太少。

团购这个业务彼时也刚刚在大洋彼岸崛起，人们一般的认知是，由于2008年的金融海啸让人们的消费欲望大打折扣，催生了团购这种以深度折扣吸引消费者的模式，它击中的是消费者“图便宜”的心智。

表层来看，也许这样说也没错，团购鼻祖——美国网站gourpon的首单，就是这家创业公司所在大楼里的一家披萨店的一次披萨团购。

但仅仅归结于人们“追便宜”是不对的，因为Gourpon的创始人安德鲁·梅森，其实发明了两种商业模式，即团购和众筹。

这个梅森当过程序员、音乐人，2006开始尝试创立互联网公司the point，这是全球首家众筹网站；但到了2008年秋天，梅森发现，众筹模式固然可以解决一些社会需求，但似乎更大的潜力在商业方面。

他的底层逻辑是，通过众筹的方式吸引足够多的人，再用这些人集中采购的优势去和商家议价，从而得到优惠，这是一种双方共赢的方式。而且非常自然的，梅森认为这种模式更适合于本地商家，而不是大品牌。

梅森为自己的网站起了新名字——Groupon，即group(团体)和coupon(优惠券)两个词的组合。

客观说来，如果公平的讲，如果说做团购上的确是王兴受到了梅森的启发，但王兴在对团购商业模式的价值挖掘上却远胜于开创者——事实证明，梅森并没有王兴的toB思维，Groupon这家公司也远没有美团这样发扬光大，梅森在几年后就离开了这家公司，Groupon如今也鲜有人知。

所以，我觉得的美团的第一个胜负手，就是王兴比所有的同赛道竞争者更早的搞清楚了团购的商业逻辑。

搞清楚了商业逻辑，就决定了发展方向——当所有的竞争者都去用补贴和烧钱讨好C端用户时，美团实实在在的开始了扫街式的地推——说服那些本地商家使用一种前所未有的商业推广模式。

而笔者访谈过一系列的团购创始人，发现他们至今仍然津津乐道的仍然是当年那些toC的壮举——例如如何说服某国际品牌的冰淇淋用25元的价格提供两个冰淇淋球，又或者是怎么用“1分钱团购”来实现日订单过万……有时候，我不禁感叹，为什么局中人反而如此执迷不悟呢？这些我这种外部行业研究者都搞明白的基础逻辑，这些精英难道真的不懂？

我不认为这些精英中任何一个人的智商会低于我。

这只能归结于当时行业的乱像，当时，除了美团，几乎所有的国内团购网站都追随Grounpon的商业模式，而后者的模式也就是今天的“补贴大战”模式，也就是通过烧钱、补贴、不断通过收购、广告以及其他营销活动抢占市场份额和扩大用户群，并以之换取进一步的规模化增长，进一步吸引投资从而做大估值。

补贴大战形态的模式本身并不愚蠢，甚至可以说相当有效，比如，对于资本市场来说，2009年第三季度时，Groupon注册人数还不足10万，但经过粗糙的烧钱打法，至2011年第二季度，其注册用户已经超过1亿（考虑到美国的人口基数，这相当于在中国有了4亿用户）此外，该公司的销售额从0到5亿美元只用了18个月，也创下了美国甚至是世界互联网行业的纪录。

所以，当所有人都想复制一个groupon的奇迹时，大家也只能无脑选择跟进粗糙的补贴模式，而在这时候，唯一清醒的王兴却遇到了两个大问题。

这两个问题又可以归结为一个问题——当时美团的效率问题。

王兴当时有两个问题，一个是头脑太清醒，另一个是对线下运作太陌生。

回望此时王兴的创业史，一路走来的都是轻模式+社交，比如校内网、海内网、饭否等等。

做惯了线上轻业务的人，对于要管理复杂的线下地推团队和线下销售人员这种S级任务来说，是非常不适应的。很多公司都死在了这个一步可跨的环节中。

彼时的美团，不但不善于管理线下，而且因为王兴脑子太清醒，所以他也严格限制品质不太高的团购sku上线，所以美团sku的丰富性一直远弱于对手，融资上自然也不够性感……这些，在今天看来满满都是优点，但对于当时狂飙突进的千团大战来说，美团的做法实在有些独自向隅的味道。

只有拉到十年的长度才能看出来，当时身影单薄的美团，独自走向了一条正确的小径，而其它人大部分涌入了另一条“人多但错误的大路”。

所谓吉人自有天相，王兴遇到了自己的贵人，也就是来自阿里的干嘉伟。

其实，千团大战只是一个说法，当时能够有竞争力的团购网站大概在100家左右，能够有核心竞争力的在30家以内。但同时，千团大战可能是中国互联网历史上第一次动用亿级资金来进行市场营销轰炸的战役。

在营销上，王兴同样花钱谨慎，原因很简单——没钱，投资人不太看好。

幸运的是，虽然当时阿里已经考察了拉手网和窝窝团，但因为某种暂不为人所知的原因，美团被加入了考察名单。

众所周知，美团和阿里此后的合作可谓跌跌撞撞，这与王兴喜欢较真儿的个性不无关系，也和阿里的某些风格不无关系。但我认为，这次合作能落在当时还算籍籍无名的美团身上，和马云能够洞察美团的商业逻辑内涵不无关系。

王兴的“小微企业推广平台论”，从本质上来说，和阿里的淘宝天猫的平台模式并没有太大的区别，所以也许别的企业会迷惑，但阿里应该能掂出美团的份量。

所以，有一位互联网老干部说过：“熬到最后，死都没有想到是美团成就了最后这一切，就像打死也没有想到当年的团购，真正能存活下来，是靠外卖和电影票……”

要划着重号的是——王兴在阿里融资过程中最大的一个收获是人称“阿干”的干嘉伟。严格说来，在做美团之前，王兴和他的核心创始团队只有社交网络的经验，但没有线下运营的经验。

而阿干，是阿里派去对美团做投资调查的那个人。

阿干是阿里“中供铁军”出身，精通线下运营，因此尤为对美团的线下运营做了详细的考察，看完了说了一句话：“美团做事很认真，但是（做线下）很外行”。

这句话立刻打动了王兴，他像追逐恋人一样追逐阿干，以至于有了“王兴九顾茅庐寻阿干”这句话。

干嘉伟自己的说法反而比较简单：“哈哈哈，我政治觉悟真没那么高，去美团完全是个人决定，经历了内心挣扎-组织挽留-下决心离职，所以才搞了半年，还倒贴了王兴好多饭钱，最后自己都烦了，粗暴三连问：这事大不大？这哥们（王兴）以后能排进互联网前十人吗？他们是不是正好缺我？”

金沙江创投董事总经理朱啸虎，在朋友圈回忆起当年的情景：“其实当年阿里投资拉手的法律文件都已经做完了，可惜太年青，一定要求阿里不许上线聚划算，导致阿里最终放弃投资，转而投资美团。中供铁军也是最讲政治的，阿干(干嘉伟)选择去美团很大原因也是因为阿里投了美团。阿里的战略投资在那个时间点上确实对战局起到了关键性的转折作用。人生如棋，落子无悔。”

但事实上，干嘉伟没有和美团共始终，一种较为可信的说法是——干嘉伟对于阿里感情太深，所以以阿里决定投资美团而加盟美团，以阿里和美团分手而淡出美团。

但是，写到这里，笔者想强调一件大事——那就是抓住了大势，比什么都重要。

大势不是优势。

基于“中国地推黄埔军校”阿里中供沉淀的经验，阿干很快就帮美团建立起了自己的地面铁军，这是战略级的优势，但不是大势。

基于对团购模式本质的商业思考，王兴有所为、有所不为，这也是极为战略级的优势，但还不是大势。

真正的大势，是移动互联网不可阻挡的崛起，所带来的商业模式的变革。

《引爆用户增长》一书的黄天文指出，2012年团购行业的整体购买用户数出现了“零增长”，也就是据统计，2012年团购行业的月度购买人次始终徘徊在4000万左右增长不前，这一记录一度僵持了一年多，然后突然被打破，然后直上九天。

黄天文认为，这是新的商业形态在PC互联网时代的最后一次徘徊，和抛弃PC直奔移动互联网而去的爆发。

也就是说，本地生活服务本身就带有极强的LBS属性，手机团购更适合用户的购买环境，用户购买习惯从提前购买变成了即时购买即时消费，甚至消费后买单时再购买。随时移动互联网的发展，用户增长从纯线上到线上线下联动，从一线城市到渠道下沉，最终成就了移动互联网时代上半场的第一座丰碑——美团。

另外，移动互联网的爆发也带来了营销方式的转变，精通社交的王兴的经验用得上了，当时虽然还没有“双微一抖一书一分众”的线上-线下围合打法的一整套路子，但通过SNS获客是节省的王兴为数不多愿意掏钱的地方，一个资深业者研究过——因为王兴懂社交、懂传播路径，所以花钱很有效率。这位业者研究了当时几大团购网站的uv转化率，发现美团的高达30%，点评的是15%，糯米的只有5%。

说到这里，闲扯一句，据说，当时美团令阿里很满意的一点是，王兴一开始就承诺，美团不做实物电商，只做生活服务类电商。

但围绕这句话产生了无穷无尽的博弈，容后再叙。

如果说经过2010年的试水，2011年补进5000万美金融资又连续请得数员大将的美团，到了2013年，美团就已经呈现火力全开之势，年收入超过160亿美金，市场占有率超过50%，崛起不可避免。

但是，笔者有一个超级大佬级的老友，听说我在写作此文，就提了一句话，他说：“美团起家是团购，但做到今天的地步，靠的是外卖，你要记住了。”

美团外卖是美团网旗下网上订餐平台，于2013年11月正式上线。

这里的故事主角，是最近颇受关注的王慧文，王兴之所以在王慧文遇到难题时果断出手，除了重情谊的一面，某种程度上是因为王慧文“发现”团购商机的铁杆功勋。

至于王慧文是如何从来美团寻求投资的饿了么创始人张旭豪那里”套取“团购的秘密，这个故事已经有很多个版本在流行了，所以我就不写了。

我想说明的是，如果没有内在的需求，美团是不是还会抓住团购这个机会，是很难讲的。

2013年的美团，其实很为难。

归结来，可以说有两点：

第一，是团购业务大而不强，利润丰厚但不确定性强。

大家都知道，团购业务的核心并不是真的“团而购之”，而是打着折扣的名义，做事实上的引流，最终挣得是流量售卖的生意。

但是引流这件事，要么需要有刚需（衣食住行、看病等），要么有强内容属性。

美团显然没有强内容属性（这解释了抖音的崛起），而且，团购的刚需属性也不够强。

第二，对手出现了，是同样有资源的腾讯，加持着谨慎、细致、耐心的大众点评，后者的组合开始成为美团的噩梦。

所以2013年的美团看似高光时刻，但王兴充满了焦虑，在这个时代，外卖的出现就是黑暗中的星火。

首先，美团的业务模式有了外卖，才基本算护城河修完，建立了一整套 “高频带动低频” 的逻辑。特别是外卖，虽然不是起家业务，但在用户端的需求最大、刚需属性最强，在美团众多服务中被使用的频次也最高，它是美团的流量来源，兼有刚需和引流属性。

时至今日，外卖是美团的总收入担当，但利润较薄；点评的业务占总收入比例较小，但利润十分丰厚。

你可能也会问我，王兴不是擅长社交么，怎么不用社交来引流？

我个人的看法是，社交是王兴的爱好，但做生意是王兴的看家本事；就好像雷军也很会编程，但雷军今天的成就，主要是做好了小米这门生意。

说实话，如果没有盘外招，美团还真不一定在外卖甚至是团购上能打败大众点评。

首先，外卖这玩意儿主要是吃，而大众点评有中国最完美的虚拟餐饮货架，沉淀了海量的餐饮指南内容，还自带社交属性。

一句话，大众点评转型外卖，先天条件，比美团好太多。

其次，腾讯这个伙伴不一般。在互联网这个行当里，腾讯是出了名的爱替自己投的公司出头，比如点评、搜狗；而阿里是出了名的只管投资，不管其它的资源嫁接。

比如拼支付端，腾讯特意为点评上线了“闪惠”，王兴希望支付宝也能支持一把，但支付宝不干，气的王兴回头差点把支付宝的支付方式折叠起来。

最后，也是最关键的是，大众点评的创始人张涛，是个不着急的人。

张涛2003年归国创立大众点评后，笔者和他陆陆续续见过很多次，核心的感觉是——这是一个把美食当爱好的人，对挣钱不是很着急。

顺便得瑟一下的是，张涛认为老胡很会吃、很懂吃，被大众点评的创始人这么评价一下，实在是太加分了。

张涛和我说，其实他最早是想把米其林的模式直接搬到中国来的，也联系过米其林的业务人员，但当时米其林没有开发中国餐饮指南市场的想法，只有一个旅游业务的观察员在国内。

张涛琢磨了也觉得搞专门的试吃员这事在国内可能不靠谱，所以做了点评，商业模式上主要是收些推广费，商业化变现不紧不慢。

我观察过张涛这点，他对挣钱有愿望，但不是只对挣钱有愿望，他喜欢自己做的事情。

事实上，即使到今天，点评仍然可以看作是为数不多的生存下来的垂直类搜索引擎，没错，就是搜索引擎。这种专业的垂类引擎十几年如一日的做，天花板不是一般的高，这是一台隐藏的印钞机。即使今天的抖音也承认，虽然吃播达人的渗透力很强，但对于点评的忠诚用户来说，是很难发生心智转移的。

从业务来讲，点评上线外卖服务比美团只晚几个月，但因为有扎实的内容基础（从今天的角度看，这都是产生AI的绝佳数据集）和用户心智，加之腾讯等一批投资者的资源加持，一直打得有声有色。

所以，从某种意义上，美团在当年为什么能够收购点评，仍有若干关键因素有待揭秘。

可以摆在明面上的理由有很多，例如：

——2015年是合并大年，有美团和点评、滴滴和快的、58和赶集、携程和去哪儿等若干大型并购案在这一年瓜熟蒂落，而诸多投资机构因为分属不同阵营，同时这些赛道都在早期烧钱阶段，所以已经“烧不起”了，尽快形成合并是行业共识，代表企业如红杉；

——大部分同赛道企业的业务都类似或互补，合并后可以更加完整的形成赛道的独占；

——美团与大众点评存在共同的目标用户群体，即文化水平较高且能熟练操作智能手机的青年群体；美团与大众点评拥有既高度重合、又能够互补的业务布局；

——两个企业合并后只能有一个主导者，而王兴更年轻、更主动而且更富有狼性，这一条是很多文章谈及这次合并必然提到的一点。

从老胡个人看去，张涛并不是那么乐意接受这次合并，因为一旦合并，其必然要让贤于王兴，点评也会被融入美团的版图之中，自己的打造了十多年的事业从此改名换姓，这可能并不是张涛想要的结果，这也是他在合作后的一次公开场合和老员工痛哭拥抱的真实原因。

但同样作为一个理性的创业者，张涛也清晰的认识到，这个结果是资本的选择，某种程度上也是市场的选择，这一天的到来无非早晚而已。

收购完点评的美团进入一个更为理想的状态，也形成了赛道的马太效应。但一些问题并没有随着合并而解决，比如美团仍然没有流量方面的护城河，比如美团的主要竞争对手——点评虽然合并了，但一些次一级的对手仍然在赛道里。

此前，在到店方面，大众点评拥有最大的一、二线城市餐饮市场的用户和商户资源；在酒旅方面，大众点评已于2013年大举进军酒店旅游业……这也和美团的布局既重合又互补，作为本地生活赛道的老大和老二，其合并后直接成为最大规模的本地生活服务企业，美团一战而封神。

更重要的是，就如文头所引，美团的压力不来自于bat，而在于不知何时、不知何地冒出的强力竞争对手。

充满危机感的美团，在此后一直没有停止修建护城河的动作。

美团把所有可以列入本地生活范畴的业务，都希望用自己的方式重做一遍，所以就有了美团的出行业务，因为出行是本地生活“衣食住行”中的大宗。但由于滴滴已经具有绝对优势地位，美团在出行业务上进展有限。

酒旅业务上，美团有声有色，并充分整合了此前点评的资源。

这里一个很重要的逻辑就是，美团到底能发展多大，是有“根”的，这个根就是外卖，美团能够通过其已建立的成熟的外卖配送服务与用户持续保持高频的业务往来，并刺激其产生其他消费需求。

不过，光有“根”只能培植出业务土壤，要做大做强还需要一连串的动作，所以从笔者的角度看来，美团早已迈过了当年“不做实物电商”的限制，开始了“万物皆可本地生活”的新动作，例如投入极大的资源进入“快驴、买菜和优选”的“快买优”业务等，而在美团资源的加持下，这些业务也爆发出巨大的活力。

但是，真正的对手出现的时候，并没有按照美团设想的那样打一场阵地战，这就给这个市场被翻盘创造了可能性，而美团的压力也越来越大。

（敬请期待姊妹篇《本地生活三国杀之抖音攻掠》和《本地生活三国杀之阿里翻身》）