知识份子应该是国家民族的眼睛，而我们又是极为缺乏远见的民族
——刘震云
▋案例2011年，精锐教育上海西藏南路校区，月均销售额七八十万水平。华尔街英语上海的传奇人物Sherry L，个人年销售额360W水平，常年位居全国前三，离开华尔街英语后去精锐那边当了校长，把华尔街英语的咨询流程、跟进方法、销售管理等一并带去在那边落地开花。培训完整咨询流程，规范步骤和话术，罗列学科里常见问题，强化训练模拟等等。这可以说是一种新的尝试，课程顾问的销售流程和销售管理方法，从素质类到学科类的实践，事实证明，是有效的。当然，需要强调的是：华尔街英语顾问咨询流程与当下行业里大家所看到的顾问式销售是两个不同层次的内容。专业的事交给专业的人，于是，自此西藏南路校区月销售额上升至120W水平，而且是在减去每月一二十多万退款后的业绩。▋思考以舞蹈机构为例，过去的五年，我见过单校区400W的、900W的，也见过单校区1500W、3000W的，是疫情问题？是经济大环境问题，还是经营者自身问题呢？培训机构校长应该选择怎样的人，一方面是人才画像的调整问题，另一方面是对培训机构校区基本架构的设计问题，只有选择了正确、合适的校长，合理的设计岗位职责和工作内容，才能够最大化的输出人才的能力与效率，才可能扭转培训机构的营收能力和运营水平。这对当下许多培训机构，尤其是素质类机构而言，至关重要。
校长是销售管理岗，不适合赋予其他职能。校长不适合管理市场部校长不适合管理教学服务部校长更不适合管理公司整体运营工作绝大多数机构投资人在校长岗选择教学管理人员还是营销运营管理人员摇摆不定，这是一个既定的、不再需要讨论观点的常识问题，不要受网上那些自己只有二三百万、三四百万业绩的教培同行的认知局限影响，校长是要真刀真枪的承受压力、解决问题、带领团队披荆斩棘冲锋在前的岗位。▋校长的人才画像是怎样的1.热爱销售，具有正确、顽强的进取精神和抗压能力课程顾问不是简单销售岗位，否则直接让前台或者小助理干就好了。课程顾问是要在初次见面就能体现足够的专业并富有亲和力，分析问题、解决问题，快速让客户做出决策的能力。那么带领课程顾问团队的校长，必须坚定的站在公司立场，具有良好的发心、态度和迭代的学习能力，较高的认知，要有预见性的、有远见的、能看到问题背后根源的能力，能够在顾问和客户背后及时、充分的推动销售节奏，修正、调整方法策略，一次又一次的与消极态度、情绪抗衡，不受客观困难的影响。校长不但要有能够亲身下场签单、踢单的能力，还要有足够多未能签单的磨砺与承受力。2.带领团队完成并超越目标专业的校长，适合高底薪+低提成+高奖金。薪资体系中不该有未达标以下等级的奖金内容，达标是职责，超标是能力。提成是多劳多得，奖金是对达成管理目标后的奖励，如果你的校长畏手畏脚，分不清提成奖金的区别，或者跟老板讨价还价，对于未达标还抱有更多要求，那这就不是一个有绝对勇气、狼性、韧劲的人选。达标或超标对他来说，就变成了偶然因素。3.对数据极度敏感，能够科学、客观、全面的用数据分析、管理销售工作，提高和挖掘团队潜力校长不但要实现结果，更要过程，要筛选提炼出科学的策略和路径形成标准方法。对过程的把控，是销售管理的落地体现。要充分对过程、历史的全方位数据分析，了解水平和趋势，利用水平与趋势，找到可调整环节，最大化的使用现有资源，积极有效的使用竞争、压迫、协作手段，在遵循现有制度的前提下，积极的甚至创造性的解决问题。4.复制、培养出色的销售管理人才销售岗位的有效编制数量是人才复制的前提，才有足够的人才筛选、培养的空间。校长的主要职责之一是每个阶段针对每个课程顾问提出成长目标和要求，制定考评周期，培训、解决顾问身上的不足，持续不断的招聘和筛选替换，在提高业绩的同时，培养出进步的人才。▋如何成为一名受尊敬的校长1. 掌握专业知识，保持高度职业感，与公司立场一致；2. 不要让任何人听到你的抱怨，你的感受无关紧要，尊重客观事实，面带微笑的做需要做的事；3. 自信行事，别人认为你做不到并不重要，你知道你自己能做到才重要；4. 及时承认错误，自己并不是无所不知，快速承认和改正错误，是最快的学习方式；5. 使命必达，信守承诺，言而有信，不找客观理由，我们的职业声誉才是自己唯一拥有的东西；6. 控制情绪，情绪会影响判断，果断行事。▋校长不可以拥有的权利1. 价格文件外的议价权、优惠权；2. 未经教学部许可的更改课表、拆并班的权力；3. 人事权、采购权；▋为什么校长不适合管理市场1. 校长不具备足够的线上、线下市场来源、渠道的结构知识、数据关系；2. 校长不具备市场获客活动的执行、管理、督促时间；3. 校长不具备客观评估市场获客质量、成本的观念；4. 校长的薪资体系不足以支撑承担市场工作的职责和内容；▋为什么教学负责人无法担任培训机构校长除了跟上述类似原因外：1. 内驱力不同，抗压力不同；2. 目标感不同，一个是完成并超越创收目标，一个是完成交付目标；3. 对数据敏感度不同，主动性不同，数学知识也不同；4. 薪资体系不同，一个薪资所能承载管理内容有限，不可能教学、服务再加上销售，同时实现各个管理目标功能。▋去哪里招募校长之前的文章有说过，除了发布招聘信息以外，要关注所在地区同行，关注同行机构的人才结构，关注行业里优秀的人才。我自己当年全身心放在各地校区运营上，校区在各个地区都是No.1，拒绝了不少同行的交流机会，丧失了一些引进更多人才的机会，是我自己走过的弯路。1. 建立联系，提高自身吸引力；2. 关注目标人才的上下级，关注别人的职业发展需求；3. 建立多渠道收集信息、查证信息，信息多才能了解的更加全面，避免把不做实事的职业经理人当成宝引进来；两个问题：1.倒闭机构的校长能用吗？学校倒闭的共同症结在于“没有足够的客户到访”、“没有良好的销售转化”和比较低的“续费”。校长负责哪些环节，面对业绩下滑做过哪些具体的工作，改变了什么，改变多少，通过这些具体落地问题来判断校长的工作效果和价值。有些倒闭机构的校长价值很高，有些则正相反，有时候越是大厂出来的校长可能越是单一职能，只会切葱丝儿。2.校长要做业绩吗？从机构长远发展要求来看，校长所承担的责任除了校区业绩达标，其次就是人才培养与供给，大方向是没有时间像其他销售那样天天直接接待客户做业绩的。校长不做业绩的前提是：在校长带领下原有销售有更多更高业绩的产出：1+4>6，所以校长要能随时下场做业绩，支持团队做业绩，留住每一个顾问可能错失的签单机会，维持健康的达标和超标，维持团队的技术不断提升。
▋关于总转总转这个概念（客户线索总量—正价报名合同量），只适合在公司运营高层讨论，评估总体运营效果、营收水平等，不适合放在校区层面使用，也不适合放在市场部门使用，会忽略邀约的低效，会忽略销售转化的低效。eg.
无论是市场部还是校区，都应该在中间转化阶段竭尽全力发挥到本部门的最大化，不留余力不找借口不相互推诿。认清现实，提高认知，营销不可能一体，教销也不可能一体，但凡是还有点做教培的初心、要做个培训机构继续发展下去，投资人/老板/管理者想提高机构的产出与效率，那么还是得回归到兼顾长期目标和短期目标，专人专岗，分工有序，完善整条业务链的各岗位设计。如果上述都做到了，还有最后一条：不能长期积极乐观处理投诉的校长，不是好校长。
