“下海”前的艰难抉择
在1980年代的中国，计划生育政策严格执行，尤其对公职人员的管理异常严格。严介和与张芸芹新婚不久，就迎来了他们的第一个孩子，一位活泼可爱的女儿。
严介和的母亲，一位持家有道的老人，虽对孙女的到来感到高兴，但心中更为迫切的是期待一个孙子的诞生。在许多老一辈人的心目中，家族的延续和繁荣寄托在男孩身上，这种观念在严家也根深蒂固。每当亲友来访，聊到小宝宝时，严介和的母亲总是笑着说：“女儿好，但还得有个儿子才算完满。”
这种深植于心的传统观念和国家的计划生育政策之间的矛盾，让严介和感到非常为难。作为一名政府公职人员，他非常清楚政策的严格性和对违规者的严厉处罚。每当家中聚餐，严介和的母亲总是会在饭后，当着全家人的面，半开玩笑地提起这个话题：“家里如果能再添个小子，那就圆满了。”
在上世纪80年代，严介和正担任淮安市领导秘书一职，这份工作在当地颇受人尊敬，也为他的家庭带来了稳定的收入。然而，当时计划生育政策执行极为严格，尤其对公职人员的监管格外严厉。
严介和的第二个孩子，也就是他的儿子严昊，在这样的政策压力下出生。儿子的出生，让严介和需要做出一个重要的选择。他辞去了这份稳定的政府职位，他还缴纳了1.8万元的罚款，这笔费用在当时是一笔不小的开支。他放弃了过去熟悉的体制内环境，转而进入市场经济大潮。
企业家精神的初步展现
1992年，严介和辞去公职后，用多年积攒下的12万元积蓄成立了淮安引江建筑工程有限公司，出任董事长。这家小公司在创立之初，规模有限，资源匮乏，严介和需要从头开始建立公司的信誉和市场口碑。在建筑行业竞争激烈的环境下，一个刚刚成立的企业要想站稳脚跟，承接到项目是最大的难题。
当时，南京市政府正在规划绕城公路的建设，这是一项重要的市政工程。尽管规模宏大，但其中也包含一些较小的配套工程项目，比如涵洞施工等。严介和盯上了其中一个预算不足三十万元的小型涵洞工程，他全力以赴，积极联系项目负责人，多次沟通工程计划和公司优势，最终争取到了承包权。别人劝他不要接这个工程，接了赚不到钱还要亏五万，而严介和却说出：“亏五万不如亏八万，把工程做好才重要。”
工程启动后，严介和全身心投入到施工管理中。公司刚成立，各方面都还在磨合阶段，为了确保工程顺利推进，他亲自监管施工进度。从材料的选择到施工技术的把控，他都力求做到最好。他还带领团队优化施工流程，通过科学的安排，将工期大大缩短。原本预计需要140天的工作量，最终仅用72天就全部完成。
工程完工后，检测部门对涵洞项目进行了全面的质量检查。结果显示，涵洞的施工质量完全符合甚至超出标准。面对如此快速完成的工程，业主不禁感到惊讶，因为工程质量并没有因时间的缩短而有所妥协。这让南京市政府对严介和的公司留下了深刻的印象。
南京市政府对严介和的工作态度和执行力产生了极大的认可，并在第二年将一个预算1000万元的大型工程交给了他的公司。
在接到新的工程后，严介和继续保持着高标准的工作态度。他依然亲临一线，协调各方资源，确保每一个环节都按计划推进。他对时间的把控和对质量的追求，使得这个大型工程顺利完成，并通过了所有质检部门的严格审核。这一项目为他带来了人生中的第一桶金870万元，为公司的发展注入了强大的动力。
商业版图的迅速扩张
进入2000年后，严介和在建筑行业中的经验与资源积累，开始展现出更大的潜力。他深刻理解当时地方政府在基础设施建设中的资金困境，也敏锐地捕捉到了其中蕴含的商业机会。严介和决定采用“BT”（建设-移交）模式，与地方政府合作解决资金不足的问题。这种模式由企业先行垫资完成基础设施建设，待项目建成并投入使用后再由政府分期支付工程款。
这一模式在当时的中国属于创新，操作难度高，但市场需求旺盛。严介和大胆地将这一模式引入多个地方项目，积极与各地政府洽谈合作。他带领团队深入调研，不断优化模式的实施细节，并在合同中设定清晰的回款周期和质量保证条款，确保政府和企业双方的利益都能得到保障。凭借扎实的信誉和过硬的工程质量，严介和的公司很快赢得了地方政府的信任，一系列基础设施项目如期上马。
在这些项目中，严介和不断优化施工流程，以最快的速度完成高质量的工程。这些基础设施建设覆盖了城市道路改造、水利工程、大型桥梁等关键领域，为地方经济发展提供了有力支撑。
2002年，严介和将之前的积累汇聚起来，成立了太平洋建设集团。这。太平洋公司在成立初期便专注于大规模基础设施建设项目，延续了“BT”模式的成功经验，并进一步扩大了业务范围。在公司成立后不久，便接手了多个省市的重要工程项目，如高速公路建设、城市综合改造以及大规模市政工程。
在公司发展过程中，严介和始终强调高效和高质量的执行。他将自己的管理理念传递到公司的每一个层面，形成了一套独特的企业文化。公司员工在每个项目中都严格遵守时间和质量要求，为太平洋建设赢得了良好的声誉。与此同时，他还积极与行业内的其他公司建立联系，利用合作和资源整合进一步拓展市场。
随着业务的不断扩展，太平洋建设的规模和实力逐渐壮大。公司在多个省市设立了分支机构，将“BT”模式推广至全国更多的地区。通过这一模式，严介和和地方政府形成了稳定的合作关系，进一步巩固了太平洋公司的行业地位。这一阶段，他所承接的项目金额不断攀升，从几千万到上亿元，再到数十亿元，太平洋建设逐渐成长为国内建筑行业的重要企业之一。
家族企业的传承与展望
随着严介和的事业不断迈向高峰，他逐渐将视线从当前的经营扩展到企业的长远发展和家族事业的传承问题上。在经过多年的市场实践后，他开始着手培养下一代接班人，并逐步将自己的管理经验和理念传递下去。
2011年，严介和正式宣布由其儿子严昊接任太平洋建设董事局主席一职。严昊从小在父亲的熏陶下，对企业经营和管理有一定的了解，但要接手一家如此规模庞大的企业，仍面临着巨大的挑战。严介和在这一过程中并没有完全放手，而是通过一系列过渡安排，帮助严昊逐步熟悉和掌握企业的核心运营方式。
严昊接任后，太平洋建设开始在原有基础上进一步创新发展。相较于父辈开创的“BT”模式，严昊更注重与国家政策接轨，开始推行PPP（公私合作伙伴）模式。在他的带领下，太平洋建设不仅在国内保持了领先地位，还逐步拓展了海外市场，参与了多个“一带一路”沿线国家的基础设施建设项目。
为了提升企业的整体竞争力，严昊积极推进公司内部的现代化管理改革。他引入了更加科学的管理体系，优化了项目决策流程，并通过技术升级和人才培养，进一步增强了企业的创新能力。与此同时，他还注重与各地政府和合作伙伴建立更加紧密的关系，通过互信合作，扩大了公司的项目覆盖范围。太平洋建设在严昊的领导下，逐渐形成了从传统施工到综合解决方案提供的全产业链服务模式。
随着市场地位的提升，严昊还将企业品牌推向新的高度。他积极参与国内外高端论坛，与各国政商界领袖展开对话，将太平洋建设的品牌形象定位为全球基础设施建设领域的领导者之一。
到2024年，严介和家族的两家企业——太平洋建设集团和苏商建设集团，成功入选“中国企业500强”，分别位列第46名和第86名。太平洋建设集团以5410亿元的营收遥遥领先众多央企，成为民营企业崛起的代表。
