大家好，这一期聊一个实操层面的具体问题，国企在改革推进中，有哪些路径可供选择。有些企业改革初衷是好的，但是由于改革推进方式有问题，造成阻力重重，步履维艰。

总的来讲，包括三种“全面推进、试点先行和改革竞赛”。

第一种：“全面推进”。

“全面推进”是最常见的一种改革方式，即整个改革在公司平铺推进，不再区分集团和下属单位。这种方式，我称之为“平推式”。

实际操作当中，“全面推进”适合一些规模不大的国企。

规模太大的企业，一般不建议直接走“全面推进”这个路子，因为幅度太大，比较消耗精力，但是改革的时间是一定的，因而效果比较一般。

实践中，中小型国企更适合“全面推进”的方式，优点也非常明显，起到立竿见影的效果。大型企业集团的改革，“全面推进”不是最优方式。

第二种：“试点先行”。

试点先行，即先在内部选择一家单位做改革试点，试点改革完成，运行效果良好，然后再全面铺开。试点先行是大型企业集团在改革中最常见的一种方式。

其最大的优点是风险可控。

但是实际操作中，一个更深层次的问题是，国企改革类的试点企业，从改革方案设计，到运行，再到出现成效，往往需要一个比较长的时间，比如2-3年。而很多国企的改革是有着严格的时间表的，往往等不了那么长的时间。因此，对试点企业的改革成效评价也就变得更加主观和仓促。

“试点先行”不适合中小型国企，因为规模小，管理幅度小，因而没有试点的必要。

第三种：“改革竞赛”。

“改革竞赛”是指集团总部先做改革，对于其二级单位的改革，采取比赛的形式推进。

实践中，一般是先对集团总部进行改革，现在的集团总部一般都是“小总部”，人数多在100人以内，因而操作起来相对比较容易。集团层面的改革，是为整个集团的改革做示范、定调子。对于其二级单位，不用行政命令的形式驱使其改革，而是制定改革竞赛的办法，设立改革专项奖金，让二级单位按照集团要求，主动改革，集团最后进行验收。

竞赛办法里，奖金一般是对应工资总额的增减。比如集团层面还有2000万工资总额在手里，对于下属10个单位，假设每家应分200万。对应到这次改革，一般是强制分布，对于改革竞赛前三名，每家500万，第4-6名再分剩下的500万，第7-10名一分钱没有。而且未完成改革验收的，一律不再第二年新增加工资总额。

这种机制的优点是把改革从“集团让我改”，变成二级单位“我要改”，而且必须“改出成绩”。

在这个逻辑下，集团的改革工作开展起来就比较容易，二级单位也非常欢迎集团对其指导，而不是抗拒和应付。

从操作流程上，需要二级单位提交《XX单位参加集团国企改革专项竞赛申请书》，申请书内的文件要求有职代会的决议、员工满意度调查表（同意改革员工比例不低于全体员工的A%）、二级单位党组决议、二级单位董事会决议等。集团审议后，对符合条件的二级单位，同意其参加改革竞赛。

在验收日之前，二级单位可以提请集团验收改革成果，一般包括几个方面：一是现代企业治理体系是否搭建完成，二是员工满意度是否增加等方面。

细节还有很多，咱们不展开，只是描述这种方式。

“改革竞赛”这种方式，非常适合大型企业集团，尤其是分子公司众多的集团型企业。它最大的优势，是通过竞赛，让“谁改谁得利”，变成二级单位主动拥抱改革，而不是集团“摁着脖子”让他被动去“改”，改革的阻力一下就小了很多，推进的速度自然也提高了。

有人问，万一就有那种“犟种”，某二级单位人家“就不参与”改革，你怎么办？在国企，实际操作中，我还没遇到过这种，正常情况下，二级单位一把手即便100个不愿意，也不敢把自己置于所有员工的“对立面”。大家想想，同样是集团内二级单位，A单位由于积极参与改革，赢得了名次，增加了几百万工资总额，员工涨了工资；B单位员工，也想通过这事涨工资，但是一把手决定不参加竞赛，从员工层面就坐不住了，心态就崩了，相当于一把手断了员工财路…而且，明年B单位也不得增加工资总额…

在这种简单的利害关系下，没有哪个二级单位一把手选择“冒天下之大不韪”，即便报名，拿不到奖金，员工不会怪他，但是不报名、不参与，这一下就得罪了整个公司。

做个总结，国企改革实操，有三种常见的改革推进方式：全面推进、试点先行和改革竞赛，其中改革竞赛最为适合大型企业集团，尤其是业务复杂、历史问题较多的企业集团，它能极大的、有效的减少改革阻力，利于改革目标的实现。