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“顺境不惰,逆境不馁,以心制境,万事可成。”这是曾国藩的话。放在今天很应时。
过去十天左右时间,我带着“艰难时期的企业发展新出路”这一题目,在深圳、广州调研学习。去了比亚迪、汇川技术、金蝶软件、明珞装备等行业领军企业,也通过座谈等形式和更多企业交流。有些新的体会和认识,在此和大家分享。
赚钱难,等于时代差?
“过去我60%的时间在玩,40%的时间在做生意,觉得赚钱一点不难;现在大部分时间都拿来做生意,却很难赚钱。”一位1994年从内地到广州创业的朋友说。去年他把在广州的生意模式复制到内地某省城,身边不少朋友质疑:“你还去投资?现在捂住过去挣的钱最重要。”
他说:“我才50岁,有经验也有精力,不可能到此为止。但周围的人说多了,我也紧张。而且确实很难。过去给客户报价,客户还价,无非是再让多少折扣的问题。现在客户直接来算我的原材料成本,感觉回到原始状态了。”
一家上市房企高管认为,房地产市场肯定超跌、超调了,但何时复苏尚无答案。
按照国家统计局数据,2018、2019年,全国每年住宅新开工面积在15、16亿平方米的水平,2019年是峰值,为16亿7463万平方米。2023年跌到6.9亿平方米,今年上半年又跌到不足2.8亿平方米(27748万),估计全年大致在5.4亿平方米左右。
从2019年到2024年,我们的住宅新开工面积萎缩了2/3。
这是什么概念呢?申万宏源的研究显示,日本高度老龄化,城市化率已达90%多,人均住房面积接近40平方米(按使用面积计算,中国对应数据为30平方米),2022年的住宅新开工建筑面积为7472万平方米,人均新开工面积为0.6平方米。中国老龄化程度比日本轻,城市化率比日本低,正常情况下,人均新开工面积肯定高于日本。
事实是,2023年中国人均住宅新开工面积不到0.5平方米,今年可能不到0.4平方米。
市场超调,不仅房企辛苦,地方政府也压力重重。2019年中国国有土地使用权出让收入约7.8万亿元,2023年降至5.8万亿元。今年1~5月为12810亿元。粤开证券首席经济学家罗志恒预测,全年为4.7万亿元。
国家统计局官网显示,去年上半年,全国网上零售额71621亿元,其中实物商品网上零售额60623亿元;今年上半年,全国网上零售额70991亿元,其中实物商品网上零售额59596亿元。今年618,天猫、京东、抖音取消了预售期,大促拉长至一个月,根据星图数据,618大促全网销售总额为7428亿元,去年为7987亿元,同比下降7%。
我和企业家交流时的建议是,直面现实,视逆境为常境,建立新的平常心。
主要理由有三:
1、我们就是手停口停的辛苦命。靠实体经济的劳动创造价值,加上这么卷,不可能不辛苦。
2、企业要建立“超长韧性”。不要指望,需求端的疲弱很快就有转机。
3、也不要把赚钱难等同于时代差。赚钱难、就业难,当然说明经济有问题,但轻松松就赚钱、什么手段都赚钱,那样的高增长和资产繁荣,一定就好吗?如果核心竞争力没有提高,为顾客创造价值的能力没有提高,却能赚到很多钱,能够持续吗?
不是说外部环境不需要改善。急需改善。后续会有专文剖析。
对市场要保持敬畏
今年的深圳,雨下得特别多,特别久。
一位企业家说:“以前觉得天天下雨不正常。似乎市场按我们的期待走,才正常。这说明我们对市场还缺乏敬畏。”
何为敬畏?我以前写到过龙湖集团,定战略先想生死,“做长是第一目标,其次是做强,再次才是做大”,坚决“不借贵的钱”,这就是敬畏。
上个月在上海碰到中海地产一位管理者,他说中海经历过1997年亚洲金融风暴的洗礼,差点折戟,深刻理解了敬畏市场的重要性,之后一直坚持财务自律,不太在乎销售规模的排名。因为追求规模就要加杠杆,风险就会随之加大。
2017年至2020年,中海剔除预收账款后的资产负债率、净负债率、现金短债比,“三道红线”一线未踩。截至2023年末,中海加权平均融资成本为3.55%,分销费用与行政费用合计占收入之比为3.4%,均处于行业最低区间。同时中海极为重视现金流管理,2023全年回款率达到99%,年末在手现金1056亿元,占总资产的11.4%,而一年内到期借贷为409.7亿元,货币资金完全能覆盖短期有息债务。
因为过去不激进,手里有粮,所以当房地产处于低潮时,就可以逆势争先。今年1~5月,中海的全口径销售额、权益销售额均居行业第二。“第二曲线”即商业板块,也开始渐渐进入收获期。
“在市场的高歌猛进阶段,强调大无畏的革命精神是对的。但今天,强调对市场敬畏,强调足够的谨慎,不怕踏空,更重要。”深圳这位企业家说。
不要一降本,就对准员工
大部分企业做不到像中海、龙湖,未雨绸缪。现在,只能千方百计降本提效。其实这有很大学问,不是裁员、降薪、机器换人那么简单。
深圳明微管理咨询公司创始人薄连明,曾任TCL集团总裁、华星光电CEO。他说,企业今天对于增长的焦虑,是因为昨天没有遵循成长的规律。企业真正的成长,不是靠雨季的滋养,而是靠旱季的扎根。扎得越深,雨季来临时,才可能更加枝繁叶茂。
“面临逆境,每个企业要根据自己的实际,做出选择。比如在追求效率领先的阶段,就要做减法。当初我到华星光电时,面板产品的尺寸有7个,我们减到2个,即32寸和55寸,80%的产能用来做32寸;产线可以做显示器和手机,我们只做电视机;电视机有家用和商用,我们聚焦家用;客户有很多,我们聚焦于核心的几家。通过做减法,使华星光电的效率在面板行业成为全球第一。”
在加入TCL前,薄连明曾在深圳航空做管理工作,也是最早的筹备组成员。1997年碰上东南亚金融危机,民航业全线亏损,唯深航盈利。薄连明说,当时行业里的飞机日利用率是一天7个小时,深航做到了10小时,白天拉人,晚上拉货。“只要有边际贡献,摊薄固定成本,就可以实现盈利。”当时深航还狠抓人效,推行“354原则”,即3个人干5个人的活,拿4个人的工资,做到全行业平均工资最高,但用人成本占总收入之比全行业最低。
裁员是企业的权利,只要合法,无可厚非。但我认为,裁员是最简单粗暴的降本之法。其实,成本是设计出来的,是端到端全流程优化出来的,数字化对降本也能发挥作用。千万不要把降本简单化,先把靶子对准员工。
谁提早创新,谁笑得长久
我在《除了放水,别无他路?》中援引经济学家熊彼特的话,创新才是“发展的本质规定”。最近的调研和学习,更坚定了我的这一认识。以下从战略、研发、模式三个角度举一些例子。
1、战略聚焦与战略创新
泰康保险集团董事长陈东升即将推出一本新书《战略就是一切》。我先睹之后印象最深的是两点,一是“战略聚集就是最大的效率