“顺境不惰，逆境不馁，以心制境，万事可成。”这是曾国藩的话。放在今天很应时。

过去十天左右时间，我带着“艰难时期的企业发展新出路”这一题目，在深圳、广州调研学习。去了比亚迪、汇川技术、金蝶软件、明珞装备等行业领军企业，也通过座谈等形式和更多企业交流。有些新的体会和认识，在此和大家分享。

赚钱难，等于时代差？

“过去我60%的时间在玩，40%的时间在做生意，觉得赚钱一点不难；现在大部分时间都拿来做生意，却很难赚钱。”一位1994年从内地到广州创业的朋友说。去年他把在广州的生意模式复制到内地某省城，身边不少朋友质疑：“你还去投资？现在捂住过去挣的钱最重要。”

他说：“我才50岁，有经验也有精力，不可能到此为止。但周围的人说多了，我也紧张。而且确实很难。过去给客户报价，客户还价，无非是再让多少折扣的问题。现在客户直接来算我的原材料成本，感觉回到原始状态了。”

一家上市房企高管认为，房地产市场肯定超跌、超调了，但何时复苏尚无答案。

按照国家统计局数据，2018、2019年，全国每年住宅新开工面积在15、16亿平方米的水平，2019年是峰值，为16亿7463万平方米。2023年跌到6.9亿平方米，今年上半年又跌到不足2.8亿平方米（27748万），估计全年大致在5.4亿平方米左右。

从2019年到2024年，我们的住宅新开工面积萎缩了2/3。

这是什么概念呢？申万宏源的研究显示，日本高度老龄化，城市化率已达90%多，人均住房面积接近40平方米（按使用面积计算，中国对应数据为30平方米），2022年的住宅新开工建筑面积为7472万平方米，人均新开工面积为0.6平方米。中国老龄化程度比日本轻，城市化率比日本低，正常情况下，人均新开工面积肯定高于日本。

事实是，2023年中国人均住宅新开工面积不到0.5平方米，今年可能不到0.4平方米。

市场超调，不仅房企辛苦，地方政府也压力重重。2019年中国国有土地使用权出让收入约7.8万亿元，2023年降至5.8万亿元。今年1～5月为12810亿元。粤开证券首席经济学家罗志恒预测，全年为4.7万亿元。

国家统计局官网显示，去年上半年，全国网上零售额71621亿元，其中实物商品网上零售额60623亿元；今年上半年，全国网上零售额70991亿元，其中实物商品网上零售额59596亿元。今年618，天猫、京东、抖音取消了预售期，大促拉长至一个月，根据星图数据，618大促全网销售总额为7428亿元，去年为7987亿元，同比下降7%。

我和企业家交流时的建议是，直面现实，视逆境为常境，建立新的平常心。

主要理由有三：

1、我们就是手停口停的辛苦命。靠实体经济的劳动创造价值，加上这么卷，不可能不辛苦。

2、企业要建立“超长韧性”。不要指望，需求端的疲弱很快就有转机。

3、也不要把赚钱难等同于时代差。赚钱难、就业难，当然说明经济有问题，但轻松松就赚钱、什么手段都赚钱，那样的高增长和资产繁荣，一定就好吗？如果核心竞争力没有提高，为顾客创造价值的能力没有提高，却能赚到很多钱，能够持续吗？

不是说外部环境不需要改善。急需改善。后续会有专文剖析。

对市场要保持敬畏

今年的深圳，雨下得特别多，特别久。

一位企业家说：“以前觉得天天下雨不正常。似乎市场按我们的期待走，才正常。这说明我们对市场还缺乏敬畏。”

何为敬畏？我以前写到过龙湖集团，定战略先想生死，“做长是第一目标，其次是做强，再次才是做大”，坚决“不借贵的钱”，这就是敬畏。

上个月在上海碰到中海地产一位管理者，他说中海经历过1997年亚洲金融风暴的洗礼，差点折戟，深刻理解了敬畏市场的重要性，之后一直坚持财务自律，不太在乎销售规模的排名。因为追求规模就要加杠杆，风险就会随之加大。

2017年至2020年，中海剔除预收账款后的资产负债率、净负债率、现金短债比，“三道红线”一线未踩。截至2023年末，中海加权平均融资成本为3.55%，分销费用与行政费用合计占收入之比为3.4%，均处于行业最低区间。同时中海极为重视现金流管理，2023全年回款率达到99%，年末在手现金1056亿元，占总资产的11.4%，而一年内到期借贷为409.7亿元，货币资金完全能覆盖短期有息债务。

因为过去不激进，手里有粮，所以当房地产处于低潮时，就可以逆势争先。今年1～5月，中海的全口径销售额、权益销售额均居行业第二。“第二曲线”即商业板块，也开始渐渐进入收获期。

“在市场的高歌猛进阶段，强调大无畏的革命精神是对的。但今天，强调对市场敬畏，强调足够的谨慎，不怕踏空，更重要。”深圳这位企业家说。

不要一降本，就对准员工

大部分企业做不到像中海、龙湖，未雨绸缪。现在，只能千方百计降本提效。其实这有很大学问，不是裁员、降薪、机器换人那么简单。

深圳明微管理咨询公司创始人薄连明，曾任TCL集团总裁、华星光电CEO。他说，企业今天对于增长的焦虑，是因为昨天没有遵循成长的规律。企业真正的成长，不是靠雨季的滋养，而是靠旱季的扎根。扎得越深，雨季来临时，才可能更加枝繁叶茂。

“面临逆境，每个企业要根据自己的实际，做出选择。比如在追求效率领先的阶段，就要做减法。当初我到华星光电时，面板产品的尺寸有7个，我们减到2个，即32寸和55寸，80%的产能用来做32寸；产线可以做显示器和手机，我们只做电视机；电视机有家用和商用，我们聚焦家用；客户有很多，我们聚焦于核心的几家。通过做减法，使华星光电的效率在面板行业成为全球第一。”

在加入TCL前，薄连明曾在深圳航空做管理工作，也是最早的筹备组成员。1997年碰上东南亚金融危机，民航业全线亏损，唯深航盈利。薄连明说，当时行业里的飞机日利用率是一天7个小时，深航做到了10小时，白天拉人，晚上拉货。“只要有边际贡献，摊薄固定成本，就可以实现盈利。”当时深航还狠抓人效，推行“354原则”，即3个人干5个人的活，拿4个人的工资，做到全行业平均工资最高，但用人成本占总收入之比全行业最低。

裁员是企业的权利，只要合法，无可厚非。但我认为，裁员是最简单粗暴的降本之法。其实，成本是设计出来的，是端到端全流程优化出来的，数字化对降本也能发挥作用。千万不要把降本简单化，先把靶子对准员工。

谁提早创新，谁笑得长久

我在《除了放水，别无他路？》中援引经济学家熊彼特的话，创新才是“发展的本质规定”。最近的调研和学习，更坚定了我的这一认识。以下从战略、研发、模式三个角度举一些例子。

1、战略聚焦与战略创新

泰康保险集团董事长陈东升即将推出一本新书《战略就是一切》。我先睹之后印象最深的是两点，一是“战略聚集就是最大的效率