通过深入挖掘问题，找到真正的根本原因，从而有效地解决问题，这是问题解决步骤中非常重要的一步。
问题区分和问题点的识别主要是给问题排序，以便优先进行改善。
很多人都知道“为什么”分析，它是一个通过反复问“为什么”来找出根本原因的框架。之所以说要问五次“为什么”，并不是那么简单。
很多人可能都有这样的经历：虽然根据“为什么”分析找到了根本原因并采取了对策，但问题却依然复发。实际上，进行“为什么”分析时，掌握一些规则和技巧是非常重要的。
“为什么”分析的基本思路：
为了找出根本原因并制定防止再次发生的对策，我们会把“为什么”这个问题重复问五次。对于出现的问题，第一次问“为什么”，第二次问“为什么”，以此类推，直到第五次。重复问“为什么”的过程中，对每一个因素进行现场确认，判断是否存在问题。如果确认没有问题，就可以停止提问“为什么”。最后留下的因素就被称为“根因”，我们会针对这些根因制定防止再次发生的对策。“根因”并不一定只有一个。这就是“为什么分析”的基本思路。为了避免采取简单的对策，我们要把思考过程可视化，并与相关人员进行共享。
“根因”到底是指什么状态？
根因是与根本原因相关的具体因素。这是关于现象、原因、机制和规则的缺点，主要是指过程方面的内容，关键是要控制和管理那些可以控制的内容。
如果在你的工作场所有无法控制的内容，就不算是原因。仅仅依靠语言去连接“为什么”，凭借一种模糊的感觉去深入挖掘，不去调查事实，这样的“为什么”就会变得不切实际，强行得出真正的原因，这种分析方法是不可取的。
在进行5个为什么分析时，要确保不漏掉任何细节，也不要重复，而是要基于事实，用数字来认真调查，逐步深入挖掘。这是深入分析方法的基础。
进行“为什么”分析时需要注意的事项
例如在工厂有人因为地面湿滑而滑倒……这个分析认为是由于不小心导致的滑倒，是否正确呢？这个分析有点跳跃。说是因为不小心才滑倒，这并不是直接的原因。这样的分析会导致一些简单的应对措施，比如说“提高注意力”，但这种简单的措施在人员变动时仍会出现类似的问题。而且，时间一长，大家就会忘记为什么要提高注意力，因此无法有效防止再次发生。
正确的“为什么”分析应该是什么样的？
在工厂里，有人因为地面湿滑而滑倒，原因是设备出现了漏水，接头部分已经老化，定期检查时没有发现这些问题。如果深入分析，发现的问题就很清楚了。这种情况下，我们可以得出一个对策，比如对设备的接头进行一次定期检查。在这个时候，大家可能会注意到问题几乎已经解决了。
每一个“为什么”都被具体的内容和事件深入挖掘，最终我们发现漏检的管理问题浮出水面。对策就像是根因的反转，如果根因能被准确识别，那么问题的90%就可以认为已经解决。
逐一确认事实和事件，最终找到管理方面的规则缺陷或改进因素，这就是“为什么分析”的核心。
“为什么分析”的一些陷阱
尤其需要注意的是，有丰富社会经验或特别优秀的人，往往会因为积累了很多经验和见解而容易对原因下定论。优秀的人容易陷入的一个陷阱就是倾向于将所有的现象都联系在一起。一旦形成了一个误区，就很难再回头去审视了。
在面对不同意见时，人们常常会坚持自己的立场，试图通过辩论来证明自己是对的。这种情况下，事情的合理性往往会被视为正义，而不是关注什么是新的因素。然而，即使一开始可能会有抵触情绪，但只要掌握了“为什么”的分析方法，你就能成为出色的问题解决者。我们应该像经验丰富的人一样，避免陷入误区。
进行“为什么”分析的关键是要耐心，一步一步来
那些无法顺利进行“为什么”分析的人，往往试图直接瞄准远处的目标，想要一击命中。但即使是专业人士，直接瞄准远处的目标也很难命中，成功率往往很低。虽然偶尔会有幸运的情况，但大多数时候还是会失误，所以我们应该时刻记住这一点。
要想准确找到答案，该怎么做呢？答案很简单，越是复杂的问题，越要一步一步拆掉障碍，确保自己能准确瞄准。逐个清除阻碍前进的壁垒，靠近目标，直到不再偏离，这样才能抓住真正的原因。这种思维方式在“为什么为什么”分析中是非常必要的。
“为什么”分析是一种确保能准确打中真正原因的方法，这种方法非常重要。虽然你可以试着直接瞄准目标，运气好可能会命中，但更多时候是会偏的。因此，接近难以错过的地方，提高准确率的方式，就是“为什么”分析。
做“为什么”分析时，最好是多人合作
多人一起讨论能碰撞出更好的想法，虽然最开始的思考可以自己做，但在引导团队走向目标时，最好是多人合作，集思广益。经验丰富的专家参与深入探讨“为什么”是成功的关键。此外，通过“为什么”分析，年轻人可以了解资深人士和专家的知识和经验，这也能促进沟通的活跃。我们应该在防止重复发生的同时，努力实现自身的成长。
深入探讨根本原因和制度、业务流程之间的重要性
当“为什么为什么”分析做得好的时候，根本原因往往会指向业务流程方面的问题。
例如，如果没有定期进行培训的规则，我们可以在教育规定中加入制定培训计划的内容，并在年度开始时进行审查，这就是关于制度的相关对策。对于未完成的步骤，我们可以制定规则，规定如果前面的流程没有完成，就无法开始下一步的工作，这也是一种制度上的对策。这样，我们就能确保不遗漏检查环节。
针对这种情况，在检查表上增加检查的日常项目是一个应对的机制。重要的是，如果不深入研究这些机制问题，我们可能会把表面现象当成真正的原因。
比如，在产品检测流程中，发现并去除不合格品固然重要，但仅靠检测是很难完全防止不合格品流出的。我们不能只依赖检测，更多的应该是从源头上做好产品，通过优化流程防止不合格品流出。此外，处理和修复不合格品的数量会减少，更应该关注根本原因的对策。上游的失误如果拖累到下游，会造成更大的影响，但如果流程得到了完善，这种问题就能得到有效解决。如果管理得当，影响就能降到最低。
在产品从策划到出货的整个过程中，我们需要在原料上游的产品标准、开发设计和生产准备等阶段提升工作质量。想想也是理所当然的，与其在量产阶段出现制造流程上的问题，重新从设计上进行审视，不如在设计阶段就能预见并解决潜在的问题，这样能大大减少时间和金钱上的损失。
上游部门的不严谨，往往会导致后续的重大损失。因此，深入挖掘问题的根源，才能找到真正有效的解决方案。在解决问题时，应该避免表面上的应对措施，而是要从根本上消除问题。
如果能从工作机制上找到根本的解决办法，麻烦和问题就会变得小得多，总体上也会减少不必要的数量。通过改变机制来解决问题，这种思维方式我们要好好珍惜。
总结一下，‘为什么’分析就是要去除先入为主的观念，不要着急，一步一步深入挖掘原因，找到解决办法，直到分析出机制和规则。通过进一步深入已筛选出的问题，来确定真正的原因。‘为什么’分析是一个框架，通过重复问五次‘为什么’，来确定根本原因。去除先入之见，不要着急，一步一步来。如果我们直接瞄准远处的新目标，往往是瞄不准的。问题越复杂，就越需要逐一拆除障碍，确保每一步的分析都准确无误。提高命中概率的方式就是进行“为什么”分析。
