小米上市在即，很多人都把这一事件称为中国互联网行业的里程碑。
这是因为，不仅存在着小米市值超越百度的可能性，同时，它宣布了包括TMD（今日头条、美团点评与滴滴）这些成立于2010年之后的公司，开始正式成为中国经济高速增长的标志。
在小米的模范带头作用下，除了今日头条（已经改名字节跳动）会有变数之外，美团与滴滴都开始了这一时代封神进程，都到了各自的关键时刻。我们非常有必要逐一对它们进行放大观察。
我们先来说说美团点评。
小米最后一轮融资的时候，估值450亿美元。美团在2017年10月份最新一轮融资，估值300亿美元，这意味着如果后者在上市前再融资一次，估值就有很大概率超过小米。
关于美团点评，媒体在一年以来最关心的似乎是：美团该不该扩张业务线？
脱胎于团购的外卖业务，是目前美团点评的支柱业务。目前，这个行业里只剩下美团与饿了么两家公司，并且美团的市场份额领先。
按照中国互联网的商业规律，每一个领域都至少会有两家服务商存在，美团与饿了么的背后又分别是腾讯与阿里，所以两者的竞争态势很难在短时间出现失衡。
而从2017年下半年开始，陆续出现了一些关于美团多元化边界的讨论。
摊主认为，在外卖市场短期内很难出现质变的情况下，美团点评必须要打造具有正循环性质的优质生态，而这个商业想象空间，也是美团点评估值远高于饿了么的价值所在。
因此，上述关于美团的疑问，其实更准确的提问方式是：美团点评的多元化业务生态发展路径，是否合理？
实际上，美团之所以在“烧钱”的千团大战中胜出，一个重要的原因就是资金链把控的好。当时，随着中概股危机和资本寒冬，美团不仅从千团大战中活过来，还占领团购行业过半的市场份额，并在2013年年底首度宣布全年盈利。
也就是说，美团的“一”——团购，在千团大战胜出之后就可以盈利；而“二”——外卖，更是因为解决了消费者最后三公里的需求，而可以直接产生利润。这也是为何美团在烧钱试水新业务，进行“二生三”生态化建设的时候，仍能够在2017年实现盈利（根据王兴接受《财经》采访披露）的原因。
也就是说，美团的多元化生态，不是空中楼阁。
如果说团购到外卖是“一生二”，那么从Eat到Live就是“二生三”的过程。和其他多元化的大公司相比，美团的场景相关性是比较紧密的。
以小米为例，其实小米生态链产品已经比较庞杂，但由于小米的本质上还是一家硬件公司，所以较难做成SaaS类商业模式，也就是较难挣B端的钱。
但美团不一样。美团天生就是在B端收费的商业模式，所以它遵循“信息Plus交易Plus配送Plus ERP（赋能B端）”的多元化发展路径，是顺理成章的商业战略，而且，这种互相关联的多元化发展，可以通过满足用户多场景需求——吃饭、看电影、打车、旅游——而增加用户的粘性。
也就是说，美团的多元化发展，美团的生态多元化的过程，是依照“Eat better, live better”——一横一纵的逻辑有序铺开的。美团的生态业务本质，是把人们的这些生活刚需数字流程化，这显然要比国内其他讲生态的企业，其产品之间的关联度更为可靠。
既然商业战略得当，资金也充裕，那么就剩下最后一个问题：是否能保持冷静，进而杜绝盲目多元化？
我们从一张图来解读。
上图是艾瑞梳理的TMD投资图。从图中看，王兴的投资尚没有明显的失败案例。而美团在技术领域的投资最多，达到17家。
必须要引起注意的是，从美团创业到新零售概念被广泛接受的这8年，本地生活服务公司的经营核心，已经从运营主导转为科技主导，在这方面，本地生活服务公司会比阿里巴巴的实物交易商业模式体现的更为明显。
从这个角度看，美团的投资版图是比较合理的。
其实，这张图做的不太准确还弄错了一些信息。比如，王兴作为重要LP的源码资本，投出了趣店和链家等在各自产业领域的独角兽，包括摊主的前东家极客公园，其实也不应该放在张一鸣的投资篮子里，更应该放在王兴的投资篮子里。
其次，王兴是一个冷静的企业家。他自己把企业家成功要素归纳为三个字母TOP，分别是Talent，Opportunity， Patience。相信，只要风光过的企业家在前两者都可以有可圈可点之处，但企业能否发展长远，主要取决于最后一个：是否冷静而有耐心。
我们还可以从两个案例，去解读王兴与高管团队的冷静指数。
第一个案例，是千团大战。
千团大战的时候，美团是不多的坚守团购主业的公司，甚至果断放弃了抓眼球的实物团购，比如 “0 元团购 iPhone 4” （也就是拼多多现在颇具争议的模式）这样的噱头，坚持把线下服务的团购这一件事做深、做透、做科学，做成一件技术活，并且因此笑到了最后。
第二个案例，是猫眼。
在猫眼已经成为电影售票市场老大的时候，王兴冷静地观察到A与T两家正在大兵压境，于是果断决策将猫眼高价“出售”给比美团更想讲卖电影票故事的光线传媒。
其实，即使是去年还在做的一些多元化尝试，美团也在及时优化。
这两年，人们更多地关注美团的业务线扩张，以及与之相随的公关大战。 其实，美团这几年关停的试水业务也有早餐外卖、排队机、WiFi、松鼠便利店和共享充电宝等十余个业务。
在市场份额第一的时候及时兑现身退，在公司整体业务扩张期的时刻不忘计算ROI、关停并转。显然，这只有具备冷静头脑的团队才可以办到。
同时服务C 端与B端，并且是同时服务多个场景的C端与B端，这使得美团在中国互联网行业中，显得非常特别而有想象空间。
我们看到，王兴喜欢在饭否上发散思维去思考比商业更高维度的问题。在与小晚的对话中，王兴为了说明美团的战略与自己的判断依据，引用了3处物理学知识、两处《孙子兵法》、一处毛泽东、一处马歇尔，一处叔本华。从这个视角看，他犯低级错误的概率比较小。
很多人容易忽视：在BAT和TMD之中，美团是唯一一个经历过「N4321」过程杀出重围的公司。仅凭这一点，就不能小看。
所以严格意义上来讲，美团并没有竞争对手，它在封神之路上要做的，就是让自己的生态不犯错误。
