我打算用几期内容，重点解码一下美的集团如何从一家乡镇企业小作坊，一步一步成长为世界五百强全球家电巨头和科技巨头的崛起之路，尤其是解构美的集团战略演进的真意，到底一家传统的制造业企业怎么系统进化、系统演化，不断突破发展的瓶颈和关卡，一步一步突破十亿，突破百亿，突破千亿，突破两千亿，突破三千亿，不断突破、自我变革的转型升级之路，最终成为一家真正伟大的巨头企业，美的这家企业是非常了不起的。为什么要讲美的集团这家企业，因为美的的转型升级之路就是最标准的变革样板间，值得所有企业深入领会学习，它刚开始只是一家乡镇小作坊企业，创立于1986年，在广东顺德北滘公社的一个小作坊，刚开始它是生产这个塑料瓶盖的，一步一步发展成为国内首屈一指的战略巨头和科技巨头，这是非常了不起的，也几乎是转型升级的改革样板，而且是严丝合缝的改革样板，非常了不起。

市面上也有不少讲美的集团的，但是我这里重点解码它的战略演进系统演进的这个内在的逻辑和思路，以及它的一系列的波澜壮阔的战略布局和转型升级变革之路，这是非常了不起的，最关键的是什么呢？美的集团几乎就是我们传统产业传统企业做系统变革、转型升级的标准化的样板，而且是最标准化的样板，不管是它的转型升级战略，还是策略路径的一系列变革安排，从内部的管理到外部的战略，从这个产品的创新到这个事业部制的运作，再到渠道销售的变革创新等等，几乎就是现代企业转型升级的标准样板，是事业部制的样板，是转型升级战略的样板，是集团化运作的标准样板，是职业经理人代理机制的标准样板，是研发和技术创新的样板，是营销和渠道变革的样板，是数字化变革的样板，而且也是传统企业不断转型升级，发展壮大的这个标准样板，为我们提供了一个非常好参考案例。

美的集团从1968年创立到现在，一共经历56年的变革历程，真可谓是波澜壮阔啊，我研究了那么多企业，除了国外的这些个上百年、两百年甚至两百年三百年的这种巨头的家族型企业，都是有这个非常清晰的路径，那美的集团在国内绝对是首屈一指的，而且我相信美的集团的基因早已经打造好了，美的集团的这个不断演进迭代，建立百年基业的这个系统也已经打造好了，未来美的集团非常有可能也一定会成为百年基业、基业长青的伟大企业，为我们提供了丰厚的改革经验，也值得所有的企业去学习，尤其是美的不断突破，从十亿级到百亿级，从百亿级到千亿级到两千亿级然后突破三千亿级，这种不断的迭代式的系统创新演进之路，更值得我们深入去领会它的战略

精髓和战略布局的内涵，几乎每一次突破，他都把握住了相应量级企业变革的这个最内核的规律和战略，按照规律来办事发展，这是非常了不起的。

我用几期内容重点讲一下它是怎么一步一步迭代演化出来的，那么本次我主要说这个十亿十亿之路，美帝刚开始是怎么样突破这个十亿级的，突破十亿级很不容易的，美的从68年创立到93年第一次上市才真正突破，这个过程历时25年，很不容易啊。应该来说是经过了一个非常艰苦的探索阶段，那么对于一个十亿级的企业来说，或者说企业从一步一步诞生开始突破十亿级的话，它最关键的战略内核是什么呢？我认为一定是产品战略、品类在略和技术创新，先选对一个非常有发展前景的品类和产品方向，然后在这个方向利用技术创新来驱动产品创新，做出伟大的产品，根本上就是在产品上做文章，你只要押注一个极具潜力的这个产品领域，押注一个未来大概率会爆发的产品领域，就一定能发展起来。

在这个阶段美的最关键的就是押注了电风扇和空调这两个非常重要的大品类，实现了爆发式的增长，刚好那个时候也赶上了中国在电扇和空调这两个市场的全面的爆发，所以伟大的企业它背后也一定是有伟大的市场，那么未来制造领域它的品类趋势是什么呢？有可能是机器人，有可能是智能化的创新产品，有可能是健康类的可穿戴产品啊，也有可能是虚拟现实的产品，比如VRAR的这种产品等等都有可能，关键是找到既能适合你企业的，又能结合未来有发展前景的，真正能满足客户需求的产品，这个说起来简单，其实做起来并不简单。

那么这种穿透性的品类战略、产品战略应该怎么去做？美的集团十亿级的战略也是由品类战略来支撑的，1993年美的上市的时候，它的规模刚好是突破了十亿级，你看从六八年到九三年，其实这个过程也是用了二十五年的时间才突破这个十亿级的，应该来说经历过非常艰苦的、非常艰苦曲折的这个创业的阶段，哪怕是从85年进入空调领域之后，也因为技术、产品、人才各方面的不成熟，又等了好几年之后才开始真正迎来它的快速发展。刚开始美的是给也是给其它企业生产配件，然后一步一步不断实现产品的突破、技术的突破，最终拿到电扇和空调的这两个品类的入场圈，80年美的进入电扇领域，刚开始时生产金属电扇的，最后何享健去一趟澳门，看到澳门这边有全塑料的电风扇，然后就回去就开始做产品研发，把这套产品和技术全部引进来创新，开发做出多个系列的这个全塑料电扇，最终在风扇领域站稳了脚跟，而美的85年就能进入这个空调领域呢，其实战略眼光也是非常超前的，这时候刚好也赶上了国内这个空调市场的彻底的一个爆发，比如说92年到96年这几年的时间国内的空调市市场就翻了好多倍啊，96年的时候突破了600万台销量，美的也迅速借助国内市场的爆发，把这个业绩做了起来。92年从4.78亿上升到96年的25亿，93年上市的时候它就突破了十亿规模。

96年的时候美的的产品已经达到了五个大类，两百多个品种，SKU就更别说了，87年美的真正开始国际化布局，现在刚好赶上国内企业的这个出海潮出海热，其实在上世纪80年代的时候，美的就开启了拓展海外的国际市场，而且在当时既能押注产品品类，又能拓展国际市场的企业其实是非常少的，具有这样能力、视野和战略思维的企业家更是凤毛棱角，美的先后获得美国UL、德国GS、英国BS、加拿大CSA等国家标准认证，并于1987年实现批量出口，90年代开始又赶上这个空调的爆发，空调得以快速的发展，1992-1996年国内空调市场的销售量暴增，1992年首破100万台，1993年达200万台以上，到1996年空调产品国内销量已超过600万台，美的迅速把盘子做大， 1993-1996年，美的得益于改革春风下的消费革命带来的巨大风口，和成功改制上市带来的活力，销售收入从1992年4.87亿元上升到1996年25亿元，这一轮在空调和电扇两个产品领域的正确战略布局，背后是美的二十五年不断的积累探索才实现的，这个过程是非常曲折的。

我建议大家去了解一下美的的这个创业史，尤其是刚开始这个阶段非常了不起，刚开始的团队基本上从农民转移过来的，大家一起来做这个事情，然后呢老团队又一步一步退出来，家族成员也一步一步退出来，美的开始大范围引进大学生，引进技术人才，在团队层面也做了非常重要的一系列变革，包括技术人才、管理人才、市场人才的逐步的引进，人才战略是伴随美的崛起的重要的支撑战略，1991年美的引进华南理工大学马军博士，仅3个月时间就设计出一款高效节能空调，当年给美的带来1亿元的订单，当然美的也给与了丰厚的报酬和奖励，一时成为那个年代的佳话。

美的的十亿战略之路除了他产品和品类拿得准看得准，还有就是它在这个技术创新、技术引进和营销渠道上也做了很大的突破，当然93年美的电器上市，经历了第一轮的股份制改造，全面接触了现代化企业运营管理机制和市场化运作机制的洗礼，所以说93年上市毫无疑问是非常重要的一个战略举措，在90年代让美的一下接触了最全面最系统的现代化管理企业机制，为后续一系列的企业机制体制的变革，以及企业的发展壮大奠定了基础。十亿规模之路的根本还是在于品类拓展、产品创新、技术创新和营销创新四个方面，技术做得好，技术引进的好，技术模仿的好，技术创新的好，产品就会非常强大，然后再在营销上下功夫，把产品卖得更好更快，形成良性的增强回路，规模就能指数级上升，这是一个最简单的产品战略驱动的规模战略闭环。这一切的来源就是基于它的这个品类战略，一定要找到一个方向。突破十亿最关键的就在于品类战略，或者说产品战略，因为刚开始的时候还谈不上啊品类，用产品战略来定义可能更加精确。

营销方面，美的在规模还不到5亿的时候呢，就重金邀请了当时的当红影星巩俐做这个代言人啊，大家也都记得美的生活美的享受，一下子让这个美的品牌美的空调就家喻户晓了，而且美的还大力推行先款后货的合作模式，在全国各地找这个代理商，代理商呢可以是库存，可以是预付款，可以是驱动，也可以是销售，所以代理商的身份价值和作用更是多层次的，关键看你怎么运作怎么定义，所以说大家理解这个代理的时候，要立体的去理解。

在技术上的话，刚才说的这个塑料风扇的模仿创新，具有外形美观轻便、噪音低、风力柔和等特点，模仿创新，在1984年研制出了全塑料风扇，开发了壁扇、排气扇、豪华落地扇等10多个系列产品。在这个品类里面进行多系列的产品创新，快速的抢占市场，这个是非常值得学习，然后就是技术引进，1993年5月，美的与日本东芝正式签约进行空调技术合作，通过与东芝的合作，美的掌握了一次性注塑成型电机技术，向上游延伸生产空调塑封电机。大大降低美的空调的生产成本和空调噪音，提升了产品竞争力，虽然这个东芝在合作中啊有非常严格的这个条件和限制，比如说美的每卖一台空调，它都有提一定的提成比例作为技术使用费等等这一系列的这个限制条款，但是毫无疑问，通过这种技术方面的战略合作，美的掌握了一次性注塑成型电机技术，向上游延伸生产空调塑封电机，这个就相当于在这个阶段它已经具备了对空调上游关键零部件的技术卡位和把关，这个布局相当于是纵向一体化往上游走的关键零部件环节的一个卡位，不仅降低了它的生产成本、提升了产品体验，更重要的是它提升了美的在空调这个链条上的核心竞争力。同时技术引进引进当时日本家电企业日本家电企业三洋的模糊控制饭煲技术，就是智能控制，用智能算法啊来去控制电饭煲的这个功能的调配，相当于现在的这个智能家电智能电饭煲技术的前身，大家想想在这个阶段，美的就通过国际化的技术引进和创新，实现技术驱动产品的升级，这是非常具有战略眼光的。

1992年5月3日，美的集团顺利成为广东省首批8例进行股份制试点改革的企业之一。通过内部股份制改造的广东美的集团股份有限公司正式成立，成为广东省乡镇企业第一家股份有限公司。1993年11月12日，“粤美的A”2277万股公众普通股在深交所挂牌上市。美的集团对管理机制进行了全面改革与完善，成立股东大会并增设审计委员会和监事会，集团整体管理机制体制开始引进现代化企业的管理机制、治理体制内容，开始全面接触现代化企业管理系统，比如美的与东芝啊三洋这样的企业合作，就开始对标学习并思考组织架构的演化逻辑，也为后面美的做这个事业部制变革奠定了基础，为整个的战略布局、技术创新这些战略的布局也提供了一个很好的样板。

在组织层面刚开始就是职业职能制，在集团层面，对原职能部门进行整合，形成拓展部、生产经营部、财务部、总经理办公室、行政人事部等部门，行政级别定为部级。集团总部下属进出口公司、贸易公司、基建科、审计办、售后服务部、广告宣传科、车队为科级，秘书科为副科级。在生产系统方面，美的具有空调厂、风扇厂、威灵开料厂和威灵机电厂四个厂，实施主管董事领导下的厂长负责制。所以我为什么说美的集团的组织变革路径几乎就是传统企业向现代化企业转型的最经典的变革样板，和我们这个标准化组织变革教材里边的变革路径几乎是一模一样的，就是如果我们给企业讲这个组织变革的演进路径，你就会发现美的几乎就是按照这个最基本的变革的演进路径来去做的，从直线职能制到这个事业部制，再到事业群，然后再到子集团，子集团下面又有专业的事业部，这一系列的组织变革几乎是一个标准化的变革路径和模版，非常值得去学习。

本次讲的内容就是美的集团突破十亿级的时候最关键的一些布局，根本上就是技术驱动的产品创新战略，就是围绕产品做创新，找到面向未来的产品，找到能在市场上引爆的产品，这是突破十亿级规模最内核的一个战略，不管是你的技术也好，产品体验也好，都是围绕产品竞争力来做的，本次分享就到这里。