建筑企业认为“市场是龙头”，在市场开发方面投入巨大的人力、物力、财力，但常常收效甚微。背后的原因很多，其中很重要的是，许多企业强调“战术上的勤奋”，但忽略“策略上的努力”，未能基于业务实际制定具有针对性和指导性的市场开发策略；同时，也有许多企业意识到市场开发策略的重要性，但缺少方法论和工具，策略制定的水准并不高。笔者认为，建筑企业要做好市场开发策略，需要从五个方面着手：做好市场细分、研究市场趋势、摸清市场特点、盘点资源能力和制定开发策略。

图1 市场开发策略制定框架

今天我们着重介绍如何进行市场细分。

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为什么要做市场细分？

激烈的市场竞争态势下，传统的市场策略制定方式不再适用，对市场进行细分是制定针对性的市场开发策略的前提。

传统的市场策略，通常将一个大行业（如房建、安装等）当做一个整体对待，这种方式在市场空间充足的时期尚且适用。此时建设市场需求巨大，客户更多关注“能不能”，只要能找到相对合适的施工方，按规范要求把工程完成就行；客户对“好不好”的感知并不深。建筑企业往往不需要专门的市场策略也能承揽到相当体量的业务。但显然，当下的市场环境已经发生重大变化，传统的市场策略也不再有效。

随着行业增速降低，市面上的工程量逐步下降，行业产能过剩的局面愈加显现，客户的选择空间变得更大，建筑企业想要赢得市场，需要的不仅仅是按图施工的能力，还要提供更多的“增值服务”。与此同时，各细分领域和不同区域的工程市场在市场体量、竞争情况和客户需求等方面存在较大差异，“一招鲜吃遍天”的可能性不复存在，若仍采用一般化、同质化的市场开发策略，将越来越难承揽到项目。

在这种情况下，市场细分对建筑企业而言就十分重要。只有对市场进行细分，深入分析细分市场的特点，并结合企业自身资源能力，才能制定具有针对性的市场开发策略，才能够在激烈的市场竞争中赢得一席之地。

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市场细分有什么作用？

从被动的角度看，市场细分是建筑企业面对激烈的市场竞争的必然选择；从主动的视角来看，市场细分可以帮助企业发现市场机会、掌握市场特点、定制开发策略，从而提高竞争能力。

从市场需求被满足程度来看，建筑企业的市场机会分为三类：一是有建设需求但未被占领的市场；二是有建设需求但未被完全占领的市场；三是虽被占领但现有建筑企业服务水平不高、竞争意识不强的市场。

不同类型的客户（如政府、平台、央企、民企等），以及不同细分领域的客户（如芯片制造、医疗器械制造、制药厂等），不同区域的客户……，他们的服务诉求存在较大差异，宽泛的市场分析往往不够具体，无法有效指导市场开发实践。按照一定的规则将大建筑市场拆分成相对独立的细分市场，能够更好、更深入的考量不同细分市场在投资、成本、技术、设备和竞争等方面的特点。

市场细分对于市场开发策略制定的价值，在于集中优势兵力攻城拔寨，因为并不是所有的业务或客户对公司有相同的价值，而企业的资源和精力是有限的，不可能照顾到所有的方面，必须有所取舍。撒辣椒面式的营销，碰运气的成分比较高，越来越难起到效果。

同时可以提升企业对市场环境变化的敏感性，其逻辑在于专注于细分市场且掌握市场特点，能够更加深入细致的理解社会、政策、经济、技术等的变化对市场的影响。

随着工程市场的演化，资源集聚和分工协作的格局逐步成型，聚焦细分市场是提高竞争能力的一大法宝。集中资源服务某一细分市场，对着一个碉堡持续冲锋，长此以往企业必然在该细分领域形成知识、经验、资源、人脉、技术等各方面的深厚积累，从而建立细分市场的竞争壁垒。而且随着在该领域的深耕，企业的管理成熟、设备专业、人才专精、资源丰富，营销成本和履约成本随之降低，企业经济效益将不断提升。

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如何进行市场细分？

用来划分细分市场的特征必须是可以识别和衡量的。打个比方，按照细分行业划分市场是比较清晰的，例如垃圾发电厂建设的数量和投资额；但是按照某个概念划分市场可能就不太容易，例如“双碳”对于建筑企业来说究竟是一个怎样的市场，就很难定义，它更多的是影响某一细分市场变化的因素。无法准确定义细分市场，就无法对细分市场进行进一步的研究和分析，因此凡是企业难以识别、难以衡量的因素或特性，都不能作为划分细分市场的标准。

细分的市场应是企业有可能进入并占有一定份额的市场。这主要表现在两个方面：一是企业能够通过特定的营销渠道接触到潜在客户；二是有机会在细分市场占据一席之地。例如，生物医药、大飞机、芯片等高端制造业是当前的投资热点，但如果企业没实力进入，市场分析做的再透彻也是枉然。

盈利空间包含了市场规模和竞争态势两个方面。细分市场首先要有一定的规模，否则无法支撑企业的长远发展；细分市场也不能太大，太大意味着市场划分不精准，难以制定针对性的开发策略，而且在产能过剩的前提下，较大规模的市场上，大概率已经有头部企业的存在。从竞争态势来看，如果划分出的细分市场竞争过于激烈，企业的进入成本将过高，显然也是不合适的。

市场细分还应具有相对的稳定性，企业所划分的细分市场，不仅当前有进入的价值，还必须有相当的发展潜力，能够给企业带来较长远的效益。因此，建筑企业在市场细分时必须考虑选择那些稳定或处于上升阶段的细分行业，或者是经营情况稳定、发展前景良好的客户，或者是财政收支平衡、经济发达、投资密度大的地区。

建筑行业的市场细分，至少可以从四个维度考虑，每个维度又可以进一步拆解。

可以从两个维度考虑：细分行业和细分专业。

细分行业。例如，可以将建筑市场分为房建和基础设施。进一步地，房建可以分为公建、民建、商业建筑、工业建筑等；基础设施可以分为公路、铁路、桥梁、港航、水利、电力、通信等。

细分专业。从专业上来看，企业可选择的细分市场包括地基基础、装修装饰、机电安装、园林绿化、古建筑、照明等。

以细分行业和细分专业为依据进行市场细分，大体上可以参照《建筑业企业资质标准》。在当前行业资质管理模式下，对绝大多数建筑企业而言，企业现有资质限制了其所能从事的细分行业或细分专业。当然企业也可以通过联合体等方式进入市场，有实力的企业还可以通过申请、收购资质进入新的细分行业或专业。

即按照客户所在的行业对市场细分进行划分。从产业类别的角度，可以分为农林牧渔等第一产业，采矿业、制造业等第二产业，以及交通运输、房地产、金融、教育卫生等第三产业。大的产业又可以进一步细分，例如畜牧业包括养鸡、养猪等，对应着养鸡场和养猪场建设；制造业细分的领域就更多了，可以参考联合国对工业门类的划分（“39个工业大类、191个中类和525个小类”）。

以客户所在行业进行市场细分，是非常重要的一种方式。不同细分行业的客户，对同一类型建筑物（如房屋、厂房、实验室等）的功能需求存在较大差异，需要建筑企业具备相应的专业化能力。而且，部分细分客户的个性化需求往往被忽略或未被重视，将成为众多中小建筑企业的发力方向。

区域是市场细分非常重要的维度。一方面，不同区域的建筑市场特点存在较大差异，需要深入研究区域市场的招投标等政策；另一方面，建筑企业存在管理和资源半径限制，绝大多数建筑企业不可能进行全国布局；此外，不同区域的地理特点、经济发展程度、产业发展导向、城镇化发展阶段等决定了其对建筑产品的需求也不同，适合不同类型的建筑企业。

区域细分的具体考虑因素包括政策导向、产业导向、城镇化阶段、城市发展阶段、人口密度、投资密度等。建筑企业在进行区域细分时，需要考虑自身在区域内的资源以及产品与区域建设需求之间的匹配度。

价值链指工程行业为客户创造价值的环节，一般包括规划、投资、勘察、设计、采购、施工和运维等。由于工程项目的复杂性，大多数建筑企业只能选择其中一个或若干个环节提供服务，能够真正提供全价值链服务的企业是极少数。各价值链环节所对应的细分市场的特点存在较大差异，价值链的不同组合也衍生了不同的业务模式。不论是在单一价值链环节深耕的专业化企业，还是全价值链布局的综合型企业，都需要对所在行业的不同价值链环节的细分市场进行针对性研究。

建筑企业市场细分的基本方法是基于公司正开展及拟开展的业务，结合初步市场目标，以建筑市场的某些特征或变量为依据，把整个市场划分为若干个子市场（即细分市场），如上所属市场细分的依据包括行业、客户、区域、价值链等。

通常，应先根据行业、专业或用途进行市场细分，然后在对该细分市场特点研究的基础上，再考虑是否进行客户、区域或价值链细分，因为所在行业、专业或用途往往决定了细分市场的客户、区域和价值链的性质。

市场细分时常见的问题是：如何确定市场细分的程度？从理论上讲，市场细分时分的越细，对细分市场的研究就更深入，当然操作起来也越麻烦、成本越高。所以，在细分某一个具体市场时究竟细分到什么程度，要根据企业的业务体量、发展实际和市场目标，以及所在行业/区域的发展阶段综合确定，并不是越细越好、越多越好。例如对于房建市场，企业集团层面，细分到公共建筑、工业建筑、商业建筑和民用建筑也许就可以；但在工程公司或分公司层面，可能就要进一步将公共建筑细分到医院、学校、场馆等。

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市场细分案例

以下是两个市场细分的案例：

【案例1】一家建筑设计院在选择细分市场时，首先考虑疗养院、医院、监狱、大学宿舍四类建筑物；在疗养院设计方面，考虑高价和低价两种层次的疗养院设计；进一步地，考虑市场经营的重点区域；最终，初步拟定在上海地区提供高价疗养院设计服务，在C地区开展低价疗养院服务。

图2 某建筑设计院市场细分策略

【案例2】近些年，行业内优秀企业纷纷采取的“产品线”思维，其本质就是对工程市场进行细分，根据不同细分“产品线”的特点打造对应的市场能力和专业能力。

图3 某建筑企业建筑“产品线”

笔者将于后期陆续推出建筑企业在制定市场开发策略中，应该如何研究市场趋势、如何摸清市场特点、如何盘点资源能力和如何制定开发策略等