8月12日，巴黎奥运会正式落幕。中国体育代表团获得40金27银24铜共91枚奖牌，创造了参加境外奥运会的最佳战绩。

每一位登上领奖台的中国运动员，都身着安踏量身打造的“冠军龙服”。而在2008年，在“家门口”举办的北京奥运会，中国队的领奖服还是阿迪达斯。

图源：安踏官方微博

本届奥运会，安踏不仅设计了中国国家队领奖服，还赞助了体操队、举重队、游泳队等共9支国家队的比赛装备，跟随着奥运健儿们频频出圈。

身着国产运动鞋服登上世界最高领奖台，这不仅是运动员的胜利，也是整个中国品牌的胜利。

今天我们看到的安踏，已不仅仅是晋江的安踏，中国的安踏，它真正意义上走向了国际，成为了世界的安踏。

2023年度，安踏集团总营收达到了624亿元，相当于1.2个耐克中国、2.3个李宁公司、2.6个阿迪中国，成为了当之无愧的中国体育用品行业的龙头老大。

从生产“年轻人的第一双鞋”的晋江鞋厂到一个年营收超600亿元的“运动帝国”，这背后是安踏自身的成就，折射了中国消费品牌的逆袭之路，也反映了一家中国企业去全球大市场中角逐的决心和勇气。

也许，是时候重新认识一下安踏了。

买买买背后实际上是1+N的胜利

LVMH的老板阿诺特曾将LVMH的成功总结为，“规模经济才是我们成功的基础”。让阿诺特实现这一规模的秘诀说来非常简单：越买越大，越大越买。

商业的世界，没有增长的确定性，只有增长的可能性。在消费者心智已经固化的基础上，当一个大众品牌想要冲击高端，或许唯一的可行性路径就是收购，让它成为自己的第二增长曲线。

对于中产消费者，“中产三件套”的说法在网络广为流传，分别是lululemon的瑜伽裤、萨洛蒙的运动鞋、始祖鸟的冲锋衣。

那么这个段子里的两个高端运动品牌，萨洛蒙和始祖鸟是谁旗下的？

图源：始祖鸟官方微博

没错，就是安踏。而打开安踏集团的版图，远远不止始祖鸟与萨洛蒙。

安踏在中国市场连续超越Adidas和Nike，并远远地甩开了其它国产品牌，也首先得益于会“买”。

安踏的买买买之路开始于2009年，受到联想通过收购IBM的PC业务，从而顺利打进欧美市场的启发，安踏创始人丁世忠决定斥资3.2亿买下连年亏损的意大利著名运动品牌FILA的中国业务，借此打开海外高端市场的大门。

现在看来，这个3.2亿的买卖，怎么想都是划算的。仅在2023年上半年，FILA就为安踏带来了122亿的收益，毛利甚至超过了主品牌安踏。

为了寻找“下一个FILA”，安踏的“买买买”举措更加密集，在全球市场掀起了一股并购狂潮：

2015年收购英国斯潘迪；

2016年收购日本迪桑特的中国业务；

2017年收购韩国可隆的中国业务；

2019年，安踏携外部财团斥资46.6亿欧元（约合人民币360亿元）完成了对芬兰体育品牌亚玛芬体育的收购。

“这是我创业到今天，所做的分量最重的一次决定。”丁世忠发了一封内部信，描述对亚玛芬的收购。

360亿，这场中国鞋服行业史上最大的一笔跨国并购，在国际上引发了强烈反响，丝毫不亚于当年大众收购劳斯莱斯。

而仅仅用了5年时间，2024年2月，亚玛芬体育在美顺利IPO，发行市值63亿美元（约合人民币450亿元）。

随着一路“买买买”，晋江安踏已经成长为包含两家上市公司，坐拥15个品牌的“世界安踏”，实现了运动场景的全覆盖。

“新达尔文时刻”拼的是1到1000的本事

当今世界正处于一个“新达尔文时刻”，就像跑800米一样，企业既要有爆发力，又要有韧性，才能够坚持到终点。

在动荡的环境和激烈的竞争前，对于安踏来说，买下品牌，仅仅是一个“1”的开始，至于如何从1到100甚至1000，则全凭运营的本事。

这也是创投圈历年来的共识：收购之后，运营能力才是真正的试金石。

买下FILA之后，一方面为了贴合FILA的高端定位，安踏一改当时运动品牌通用的批发模式，花了三年，把门店从经销商手上一家家回收过来，改为直营；另一方面，为避免主品牌亲民的价格拉低FILA的档次，安踏还刻意从战略层面模糊了与FILA的关系。

图源：FILA官方微博

最终，FILA实现了三年扭亏为盈，一跃成为集团多品牌矩阵中的两大基石品牌之一。

亚玛芬的翻身之仗和FILA类似。安踏先是回收了所有经销商手上的奥莱渠道和线上店铺经营权，全部货品改由总部统一配置，然后拓展线下渠道的直营店铺，把DTC（直接触达消费者的品牌商业模式）渠道占比从10%提升到了35%。

其中，引领户外风潮的“扛把子”始祖鸟和萨洛蒙，不仅入驻奢侈品扎堆的顶级商圈，还主打跨界联名、明星种草。始祖鸟的名气不再局限于滑雪、越野跑等户外人群，萨洛蒙凭借一双XT-6鞋款在小红书上“一鞋难求”，安踏将其从小众圈层品牌打造成了“百万中产的身份信仰”。

在收购亚玛芬之初，安踏便提出了“五年五个10亿欧元”的目标，即始祖鸟、萨洛蒙和Wilson三个品牌打造成“10亿欧元”品牌，另外分别通过中国市场和直营模式实现10亿欧元的收益。目前来看，实现这个目标并不是难事。

就像刘润老师曾说，安踏的买买买之路，不是一家大公司，买下另一家大公司，成为一家更大的公司。而是一个轮子，找到了另一个轮子，变成一场能相互配合，更稳更快往前跑的合作。这就是双轮驱动。

在消费领域，多品牌矩阵是公认的穿越周期的秘诀。以安踏主品牌为代表的大众专业运动群，以FILA为代表的时尚运动群，以及以始祖鸟、迪桑特、可隆体育为代表的小众高端户外运动群......这个齐备的品牌矩阵，覆盖的不仅仅是全运动消费场景，还包括所有运动圈层、年龄段、运动阶段的消费者。

从2007年上市后的“单一品牌+批发”模式，到现在的“多品牌+零售”模式，15个品牌无疑是安踏最大的资产所在。当下，安踏确实可以信心满满地保证一件事：每个消费者都能从安踏的品牌中买到最适合自己的产品。

中国公司的全球化范本“不做中国的耐克，做世界的安踏”

在全球化面前，企业永远只有创业，没有守业。如果不能主动走出去，开辟第二战场，就会连中国市场都保不住。

回头来看，安踏的全球化之路并不是从2009年开始的。早在2005年，丁世忠在回答记者的问题时说：“我们不做中国的耐克，要做世界的安踏。”

真正的终点，只有一个：比今天的安踏更好的安踏，向前一步，再向前一步。

安踏国际化之路已有15年之久，可以总结为“一个模式+三个能力+三个文化价值”的“一三三”方法论——以直面消费者的品牌零售为主要的商业模式，以“多品牌协同管理”、“多品牌零售运营”、“全球化资源整合”为三大核心能力，以“消费者为导向”、“高标准对标”、“干部做榜样”为三大核心文化价值。

在这种方法论的支撑下，安踏从一个不到20人的小工厂，成长为员工超过20万、市值超过2000亿港币、当今世界第四、中国第一的体育用品公司，更用近三年面对不确定性的逆势上扬，证明了自己的软实力和硬本领。

眼下，出海大潮浩浩荡荡。安踏无疑是中国公司全球化的最佳研究范本。中国品牌全球化恰恰也是今天很多公司正在走，或即将要走的路。走进安踏，学习安踏，研究安踏，或许能给所有中国品牌决胜国际市场提供一些解题思路。

9月4日，中信书院·企学堂将带大家走进安踏集团，探秘国内第一体育品牌如何崛起，更有重磅嘉宾安踏集团副总裁李玲、知名营销专家小马宋带队，解码新消费品牌增长路径。