文 | 吴筱凤

与独宠一人的恋爱不一样，Lisa的“滥情”在APP的使用中表露无疑。

美团外卖和饿了么是上班族的必备神器，但Lisa偶尔也用盒马生鲜；严格来说京东和淘宝、天猫已经包办了3C和服饰、日用品，但她还经常刷网易考拉、小红书和洋码头，购买欲泛滥时4位数以上的消费从不带手软；然而，路转粉拼多多之后，Lisa的注意力已经从每日优鲜、京东到家上转移，乐此不疲地从朋友圈、从群里“拼”回来一箱箱水果、蔬菜......

“中国市场之大，在供需匹配上可以产生很多化学反应，这其中也蕴藏了零售的机会。”一位电商创业者告诉地歌网。

显然，Lisa个人的消费习惯并不典型，不过这其中传递着一个信号——消费不是分层的，而是多样的。在物质并不匮乏的年代，很多时候或许用户不知道自己需要什么，但是，他们清楚选择更重要。

用户需求在变化，从初始的买便宜、买便利、多选择到体验性、即时性、多场景的变化。与之相辅相成的是零售业态的变迁，从卖货郎、夫妻店、百货商店、大卖场到便利店、线上线下全渠道的电商......

一部消费需求的变化史，其实也是一部零售业态的变迁史，因而在这一规律变化中“零售之轮”“手风琴”“真空地带”“零售生命周期”等著名的理论都能从中找到立论支撑。

同样，近几年盛行的新零售亦如此。

新零售的本质也是社会零售业态的演进，是移动互联网与支付、社交的技术解决方案叠加，带来了更融合的场景，同时快递+快送+到店等融合的履约场景，保证了随时随地下单的便利体验。

在广袤的中国大地上，开枝散叶的新零售业态正以不同的方式满足多样化的用户需求，以切割不同的市场份额。零售数字化也带着某种规律。

近日，有消息称进军中国24年的麦德龙在寻求合作伙伴，阿里、腾讯等均在接盘侠的名单之列。无独有偶，沃尔玛、家乐福、大润发等这些大型商超似乎和我们渐行渐远了。

家乐福成立于1959年是欧洲第一大零售商，世界第二大零售连锁集团，更是大卖场业态的首创者。自1969年开始进入国际市场后，已经在全球30多个国家开了11000家的店，服务超20亿人，最巅峰时拥有超过50万名员工。

1995年，家乐福引入中国，在北京建立中国大陆第一家门店，毫无意外，在短短几年上百家门店落地中华大地，且每到之处必火爆不已。自从家乐福之后，来自韩国的易买得、美国的沃尔玛、德国的麦德龙、台湾的大润发等外资大卖场接连入华。直到目前，在中国的零售业态中，大卖场模式占比高达70%-80%，它们共同启迪了中国零售行业。

大卖场零售业态的崛起有其天时、地利、人和。

在19世纪70年代，小汽车在美国流行，每逢周末人们会驱车到郊外的大卖场尽情的挑选一周所需。沃尔玛从那个时候起才真正走向连锁扩张，当然，物流运作、积极的库存管理以及低价格的零售商定位是沃尔玛成功不可或缺的三要素。

不过，归根结底，大卖场崛起的根本原因在于能够满足用户便宜、多选的需求。不过，大卖场昔日的荣光已褪去。关店潮、增长乏力、业绩下滑等笼罩着大型商超，在麦德龙之前，沃尔玛、家乐福、大润发、银泰、新华都等大型商超都纷纷“倒戈”电商，试图找到新的道路。

上海尚益咨询总经理胡春才曾表示，从整个行业来看，大卖场业态正在步入衰退的轨道，一方面，由于电商冲击，拿走了大部分高毛利商品的份额，支撑大卖场的整个毛利损失可能有30-40%；另一方面，大卖场进入中国已经有20年了，很多门店租期到期（一般租约期都是15-20年），遭遇物业方租金成倍上涨的压力，原本盈利的门店恐怕也不得不面临关闭。这两个核心因素也是导致大卖场大量关店的重要原因。

盛极而衰，大型商超转型势在必行。毫无疑问，转型的第一板斧就是零售线上化。

无一例外，几乎所有的大型商超都试图建立全渠道战略，打通线上线下场景，利用供应链的优势，进行一场自下而上升级变革。

2011年，沃尔玛宣布牵手一号店、京东推动全渠道的转型，也显示了这个全球连锁巨头的野心，2016年，沃尔玛出让1号店全部股权获得京东约5%的股权，此外，沃尔玛山姆会员店、沃尔玛国际官方旗舰店正式在京东上线，配送全面接入京东自建物流。

其他的大型商超也纷纷“揭竿而起”上阵互联网。

麦德龙与天猫合作，还被高层认为是“未来20年的新动能”；大润发自建电商网站飞牛网，同时和国美零售展开合作；华润万家、苏果超市、乐购等上万门店也搬到美团点评；三江购物、永辉超市也分别列队阿里、京东，家乐福也试图建构自己的电商O2O平台。

在飞牛网、万达电商，苏宁自我转型、家乐福自建O2O等“自下而上”的变革受挫之后，大型商超和电商平台合作已经不是一个选择题，似乎是必选项。

回归到商业的本质，商业最需要解决的问题是实现“供求关系”的平衡。

在零售业，诸如沃尔玛、万达、国美、苏宁等形态的超市、大型综合体、百货商场的传统商业，其商业模式是“地产”模式，在围绕供需关系展开中，实现商品和服务的交换。产品从生产到销售再到消费者手中，整个过程，“商业地产”最大的特征是价格比较高、商业流程繁多、供需关系不敏感导致市场反应滞后，不过线下实体的消费者体验相当不错。

此外，需要强调的是，商业地产所处的地段就是“流量”聚集地。正因如此，线下店开得越多，汇聚的人流量就越大，商机也看涨。

然而，有了互联网情况就大不一样了。

阿里、京东等电子商务形态出现后，插上新技术的翅膀，电商突破了时间和空间的界限，具备无限的物理张力，商品展示可以包罗万象且事无巨细，商业流程大大缩减，电商以无与伦比的便利和价格优势，使用户的天平不断往电商倾斜，所以除了商品和服务，流量也成为零售的重要因素。

不过，当线上零售经过风光的黄金十年之后，线上具备了向线下渗透的能力。一方面，大型商超在几十年的积累和发展中沉淀了雄厚的供应链、库存、流通等方面的能力；另一方面，线上平台具备了线下无法与之抗衡的天量用户和技术。

技术创新带来的是降维的攻击，因而，大型商超开启了一条此前从未有过的革新之路，和过去的自己作别，脱胎换骨越深刻，能够跑赢的机会就越大。

如果说大型商超是体验以及场景展示的窗口，在零售互联网化的变革中，不难发现便利店等小颗粒的零售业态是其中的活跃分子，也率先撕开了变革的口子。

早在2017年新零售的炮声一响，巨头们纷纷宣布便利店的“大跃进”计划。

彼时，刘强东表示，京东将在五年内在全国开设超过100万家京东便利店，其中一半将在农村；阿里零售通也祭出了自己百万天猫小店的落地计划，拥有门店先天优势的苏宁也不示弱；上万的苏宁小店也正在布局中。

在线上“流量”告急的今天，阿里、京东为代表的电商巨头进军线下的用意不言自明。

目前，线下的零售场景依然承载着3/4的零售市场份额。便利店覆盖人群以及分布的密度和广度是大型商超无可比拟的。据不完全统计，在中国，便利店业态的小店的数量在600万家左右，渗透在中国经济的每一根毛细血管中。

这样的机会岂容错过？阿里、京东等早已虎视眈眈。

目前来看，便利店业态主要分两种，一种是连锁便利店，常见的是7-11、全家这样的日系和区域连锁便利店，另一种则是阿里和京东以“翻牌”形式改造的“夫妻老婆店”。

从苏宁、京东、阿里的卡位状态来看，苏宁走的是连锁便利店的路线，而阿里、京东则选择轻模式运作，进行店面装修指导，授权品牌，接入线上数据系统等，二者都想在便利店的零售业态中介入，成为供货商，但不涉及管理、品控。

随着新零售之风的席卷，无人超市、人脸识别等新兴科技概念植入的零售业态也刮起了一阵旋风。

阿里无人超市、京东X无人超市、苏宁Bui、EAT BOX怡食盒子、天虹商场WellGo, 缤纷盒子店、F5未来便利店、小麦铺、Take go、24爱购、小E微店、Amazon go、缤果盒子、淘咖啡、Moby、百鲜Go无人微超、智能微超神奇屋、每日优选便利购、供销总社的CO-OP MART（供销快闪店）、本来生活无人超市等在黑科技的加持下拔地而起。

事实上，零售变革进入深水区，不再是以卖货为主，在互联网时代，特别是移联网时代，零售打上了“互联网”的强心剂。渠道终端的变革也开始了。

不同于传统的连锁、百货商店等渠道，便利店业态，无人零售业态都是零售较小的颗粒，它在消费升级和移动支付的力量推动下，创造的是一个即时的使用场景，如末梢神经一般对用户进行触达。

零售小颗粒在新零售盛行的近两年出现大爆炸。

其实，在大型商超转型中，也在“小”业态变化上寻找增量空间。家乐福、沃尔玛等大卖场一边关店，一边迎接新店开张，进行从大店到小店业态的改造和探索。Easy家乐福、沃尔玛惠选超市、大润发和阿里合作开发新零售业态盒小马等都把目光投向了周边社区居民重要的生活以及服务中心，在小而美的便利店业态中挽回利润。

盒小马就是一个线上线下零售结合品，大润具有线下门店优势，供应链优势，而阿里依托的是技术和流量上的优势。双方在经验、技术、流量、资源等方面实现共享和数字化的道路探索。

然而，新零售期望挟“技术&流量”以令诸侯，从阿里的发展路径可以窥探一二。

四年来，其在新零售战役中投下了超过750多亿元的资本火力，资本年均至少超过200亿元投资线下，其新零售版图中银泰、苏宁、三江、百联、天猫小店、盒马先生等业态不断集结。

阿里新零售一边借力大型商超的供应链、场景，并试图进行改造；一边从零售小颗粒状态入手试水，从盒马鲜生的样板工程中实验，以期找到一条能够迅速复制的道路，目前，盒马鲜生的业态已经衍生出盒马mini、盒马F2、盒马小站、盒马菜市等零售业态。

然而，零售线上化伟大工程的实现依旧路漫漫。

实际上，线上线下的互联网运动是一个系统工程，不仅仅是O2O场景的打通，简单的流量输送，更重要的是在供应链、技术等多领域里搭建生态，实现数字化，在购买支付、用户体验、物流等方面打造标准。

即使新零售开局生猛，也掩盖不了“水土不服”。

无人零售流星般划过，赋能便利店算是撒开了网，大型商超的电商转型至今认为看到标杆出现，由于线上线下的基因排斥，阿里才重金孵化自己能够操控的盒马鲜生；苏宁方面也只是简单的跟随，京腾系目前还处于摸着石头过河的状态。

目前，新零售也从狂热走向理性，回归到本质做深耕。值得注意的是，即时性、体验性强的零售场景重新被激活，它就是——生鲜、农村场景。

便宜和便利是用户的核心诉求。在便宜的基础上，生鲜电商以便利作切入，切出新零售的另一个主战场——生鲜零售。

作为高频的消费入口，各大平台对生鲜品类的抢夺呈现百花齐放的状态。阿里的盒马鲜生、京东7FRESH、苏宁苏鲜生、每日优选体验店、京东到家、掌鱼生鲜、国美生鲜店等纷纷入局抢占市场。

生鲜零售业态的特殊性在于，它在不同的城市、不同场景、不同人群、不同品类上有不同的消费选择，因而它需要最低的时间成本，最便利的交付过程以及最好的服务体验，这是最能考验新零售在便利和体验两大维度指标。生鲜电商的火爆也主要缘于技术以及物流配送两大核心痛点的突破，最终落点在消费者的体验上。

首先是冷链技术的突破。

对于生鲜新零售来说，最需要解决的问题是“保鲜”，从采购、运输、仓储再到配送，每一个环节都可能出现不能保鲜的问题，直接导致生鲜的质量问题，也直指用户体验与企业口碑。

现在很多已经成功的生鲜新零售从采购、物流配送、到仓储分拣与鲜度管理等都各有特色，但无论他们用何种方法，为的都是“保鲜”，在控制成本的前提下“保鲜”，数字化供应链就成了最重要的帮手。

新零售之所以叫“新”，也是因为技术，大数据的利用，能重构生鲜市场的人货场关系，重构供应链，实现最大程度上的降低成本、减少库存、降低损耗、提高效率，创造更高价值。

其次是在供应链业态、物流配送等方面进行突破。

目前的生鲜创业者一般通过智能技术、大数据的利用来实现。平台通过大数据开始慢慢能预测消费者的需求，不断满足消费者的个性化需求，做到智能引导用户，给出智能包装方案……

技术的不断提高，是为了不断降低成本、提高用户体验，而对于生鲜新零售创业者来说，做到了这两点，基本就有机会分割5万亿的生鲜市场。

所有的电商生意正发在到一定的拐点，人们需要更优质的消费体验。

在生鲜赛道上还涌现出了一种新的业态——社区团购。

众所周知，2018年上半年教育赛道投资火热，而下半年则迎来社区团购创业的井喷。根据QuestMobile数据显示，2018年下半年，社区团购融资额高达40亿，巨头也开始入场布局。

社区团购这门生意，即是基于社区为半径，以生鲜为主要零售产品，SKU基本维持在100以内，主要运营阵地在广阔的二三线城市，并且在不断下沉。其运营链条分为两端，一端由平台负责采购、仓储、品类管理和干线物流，一端由团长负责通过微信群拉新和商品营销，并作为商品提货的最后一站。

这种模式主打“爆款+预售+团购”的轻资产重运营路线，以微信自有的流量池为运营中心，通过调动社会闲置资源的方式，利用线下的熟人关系网，以达成最后一公里的近景零售。

说起来，社区团购并不是一个多新鲜和复杂的生意，在它身上你能看到很多模式的影子，有拼多多，有京东，有58到家，还有盒马生鲜等。

在社区团购中一个小赛道也跟着起来——品类更为垂直的“菜市场”业态的出现。叮咚买菜、扑扑超市、谊品生鲜等围绕家庭消费为核心的场景，甚至把最后3公里的辐射半径缩短到1.5公里，在便利性和体验上做突破。目前，饿了么以及美团也都入了局。

赛道的机会看得见，互联网+物流的技术革新中，这些平台可谓高歌猛进。即便如此，未来也将由诸多变数。正如天图资本管理合伙人冯卫东评价社区团购时强调的，社区团购只是品类渠道，一种营销拉客的方式。

如果说新零售的本质是通过数字化的技术能力提升销售、服务和供应链等方面的效率，从而倒逼整个零售行业的底层逻辑变革，那么社区团购、各大买菜平台还远远达不到这个标准。但对于创业者们而言，零售线上化只是个开始，后端依然任重道远，比如规模化降低物流成本、反向C2M定制化生产、优化供应链、定制服务等。

这些才是未来故事的重心。

百货、商超、便利店、无人超市、无人货架都纷纷入场进行“新零售”的洗礼。随着互联网技术的渗透能够观察到新零售有部时间机器。

正如京东投资部Michael Fang从日本的消费史来看中国未来零售基础设施的未来20年的发展趋势时指出。目前，在一线城市百货、商超、便利店、品类杀手（也包括导入SPA 模式的企业）已经入场，在市场上占据稳固位置。但在三四线城市的线下零售基础设施不是特别发达的地区，便利店可能没有出来。而五六线城市主要的零售业态只有百货和商超，到了农村线下则只有夫妻老婆店。

每一个梯度的区域零售业态的相应成熟需要往前推十年。零售基础设施的完善成熟坐在了时间机器上，显然，这和中国广袤的消费市场以及多元化的消费需求的有着密切关系。也给创业者带来了无限的机会。

新零售本质上是一部社会零售业态的演进过程，百千年来形成的零售生意，互联网要改变之，并非一蹴而就，标准的建立需要时间来沉淀和打磨。

互联网技术带来的创新驱动力的趋势也需要不断地下沉。

从阿里巴巴的新零售路径便可观察到，刚开始阿里从大型的商超业态入手，和百联集团、银泰、苏宁、三江购物达成联盟，形成了江浙沪新零售陆军联盟完成集结。其中，上海作为新零售的桥头堡，无论是智慧门店的改造、盒马鲜生的孵化、饿了么入局“菜市场”等，大大小小的业态改造同步进行。

待数字化模式畅通之后，也就到了其向二三四等其他城市渗透布局的时机。新零售也会坐着一部时间机器，从发达地区向发展中地区、不发达地区前行推进，从星星之火发展成为燎原之势。

零售业态的变迁实则是需求的驱动而产生渠道创新迭代。

在以杂货店、批发市场、百货商店为核心业态的1.0时代，手工记账、信息孤岛，供应链上也基本是以产定销的情况，层层分销从而衍生代理权垄断、库存周转率大等情况，这个时候，零售的功能只能单边地满足消费者便宜、便利、体验（多种选择）中的其中一个需求。

到了2.0时代，小卖部、批发市场、百货商店等业态的崛起同时，还出现了品类店、折扣连锁店、甚至家电的核心品牌的销售店。此时在消费需求上起码能够满足消费者便宜、便利、体验（多种选择）中的两个诉求。

不过，在电商的零售业态出现之后，买东西这件事情不仅突破了时间以及物理空间的限制，还更多功能地满足了用户的需求。尤其是随着物流配送能力的提高，一定程度上弥补了“体验性”这一环。然而，移联网时代shopping在优选、实惠的基础上还增加了即时性、趣味性等方面的满足。

然而，拥有14亿消费者的中国市场，在廉价，便利，多选等需求的调整和同步并不是易事。

业态的变迁只是渠道进行了迭代，只是激发用户购买的手段便的越来越“高明”了，但是，从商品到用户的“供需”匹配上的铁律并没有改变。在此规律基础上，披着互联网的技术外衣的新零售在时间隧道中穿梭，零售线上化也日日新、故日新。