1、有人天生耿直，有人天生钻营

有的人入职了研究Verilog，电路设计、处理器架构，有的人专研领导喜欢吃什么，玩什么，喝什么酒，喜欢聊什么话题。

2、真话者死得快，假话者活得痛快。

有的人说话就想说事实，并一根筋就想解决问题；有的人在说话前，要考虑领导是否英明，同事是否开心，是否有利于拉近自己跟领导的关系。因为有些机构氛围决定的，说真话死，说假话活。

当年我还在H公司上班时，我们部门上面架设了一个新的领导，把几个部门合并成立一个新部门，安排一个新领导。这个领导当时到杭州来给所有的这个基层的主管开会。他提出了一个伟大的设想，要在整个公司拉通所有硬件。

然后问问大家有什么问题？

然后我当时就是觉得胡说八道，因为我们确实有同事在做行业管理，然后我们也费了很大的心思去走那个芯片的导入，在操作层面根本没法拉通一些“自己在做硬件，且发货量有很大”的部门。我当时就站起来质疑他的这个观点，我说这个我们作为平台部门，在公司总体发货层面上占比较小的比例，根本拉通不了，像无线这种发货量大的部门。一些强势的供应商，他也知道我们部门总体的发货量是有限的，都不太鸟我们，英特尔，高通，博通。想拨通当时听到说我们部门直接说啊，你们部门没有量，哎，不要找我。——这本身就是我们作为平台部门却无能为力的事实与悲哀。

领导听我说完，感觉脸都绿了，强颜欢笑的把我们大部长叫起来，说：你来给他解释解释。此时我已经知道自己傻X了。

然后我们领导说：啊，我们还是有很多发货量的，比如说叉叉产品，累计发货量100万套单板。

我的胜负心让我补刀了一句：那我们w产品，确实发货量很少啊，我们怎么应对这种领导的拉通全公司的指示呢？

说完我就后悔了，估计我们部门所有人脸都绿了，内心都在说“这沙雕”。这时候，我们领导完美解释道：m产品主要支撑软件业务，能够每年支撑50亿的业务规模，但不能单纯从硬件的发货量去看这个问题。尴尬是暂时化解了，赶紧就安排散会了。

结束会议时，我主管一个健步跑我边上说：你傻逼啊？

当时我就感受了，这里已经不是一个“可以说事实的氛围和环境”，这也是我后来离职的原因和动机之一。我要是喜欢玩这套虚假的，我就不到H公司了。

所以忤逆的人都得死，能活着的都不说话，或者不说真话。人家也不需要你说真话。你能看得清的问题，比你看的清楚的多人有的事，只不过人家不愿意说罢了。

3、动手不如动口省力

有位同事在饭桌上说：“咱们公司两位老板都很勤奋，我每次下班都看到老板还在加班，大家都要向领导学习”。我说：“那你怎么不留下来跟我们学习加班？”

4、主动隔级汇报，动机会被质疑

如果主动进行隔级汇报的动机是为了讨好领导，而不是基于工作需求或组织结构的需要，那么这种行为可能会带来一些风险和负面影响。主动的隔级汇报应基于合理的工作需求，而不是为了讨好领导。如果确实有必要进行隔级汇报，确保透明、专业地进行，同时与直接上级保持良好的沟通和信任，这是更为稳妥的做法。

有的年轻人不懂，以为隔级汇报是机会，其实风险也很大。大家还是要在职场中建立良好的信任体系。

主管要敢于让员工出头，员工如果有机会安排隔级汇报要积极准备不要掉链子，不要勾心斗角。职场是场马拉松，不是100米跑。

5、PPT不是为了说明问题，而是为了证明领导的决策是对的

如果汇报的主要目的是为了证明领导的决策是正确的，而不是客观地说明问题或提供有价值的反馈，这种做法可能存在一些隐患。

为了保持职业的诚信和团队的健康发展，汇报时应该以事实为基础，提供全面、客观的分析。如果领导的决策确实是正确的，可以在汇报中肯定这一点，但同时也应该指出实施过程中的实际情况和挑战。这样既可以体现你对领导决策的支持，也可以展示你在推进工作的专业性和责任感。

但是客观的话，尤其是市场决策端，往往领导听不进专业意见，见仁见智的事情喜欢按照自己的思路来，你的ppt不能举证领导思路是对的，就会挨骂。在这种氛围下，容易引导出“PPT就是为了显得领导英明”。

为什么要强调“以客户为中心”，为什么要把标语挂墙上？因为大家都不是这么做的。

大家都是围绕着绩效评定者来服务的，“脸向着领导，屁股对着用户”

6、没功劳也有苦劳，以加班为导向

在以加班为导向的工作文化中，员工的价值往往被衡量为他们在办公室停留的时间，而不是他们的实际工作产出。这种现象可以通过以下几个方面进行描述：

在这种文化中，员工的“苦劳”——即长时间工作和辛勤努力——往往被视为更有价值的贡献，而非实际的工作成果或创造性解决方案。这导致一些员工会选择“熬时间”，希望通过加班来展示自己对工作的投入，而不是通过高效完成任务或提供创新的解决方案来展现能力。

长此以往，真正有能力和创造力的员工可能感到挫败，因为他们的高效和成果不被重视。而那些擅长“加班表演”的员工则可能获得更多的认可和晋升机会，导致整个团队的效率下降。

管理层在评估员工表现时，更倾向于关注员工在办公室的时间而非实际产出。这种偏差让员工觉得只有通过加班才能获得认可和晋升机会，而不是通过有效率的工作和创新的贡献。员工可能会开始“表现性加班”，即他们在完成工作后仍然留在办公室，试图通过长时间的在岗来展示他们的“勤奋”。这不仅浪费了时间，还可能导致员工的职业倦怠和工作满意度的下降。

当加班成为一种常态时，员工可能会倾向于在正常工作时间内放慢节奏，拖延任务，或者故意将工作分散到更长的时间内，以避免被认为“不够努力”。这种行为导致整体工作效率的降低，因为员工们习惯于用更多的时间完成本可以更快完成的任务。公司的整体生产力可能因此受到影响，进一步加剧“苦劳优于功劳”的现象。

以加班为导向的工作文化，虽然短期内可能展示了员工的“敬业”，但从长远来看，它削弱了员工的实际产出，降低了整体工作效率，并抑制了创新。这种文化需要被重新审视，以鼓励真正的高效工作和有意义的贡献，而非单纯地“耗时间”。

但是话又说来，大家智商都差不多，如果你不是智力超群，在项目没有进展的时候，即没有进展又没安排加班——那就是“既没有能力，又没有态度”。研发很多事情是靠在理清思路的前提下，堆“时间”。

所以，研发管理不等同于生产管理，不是计件，研发管理对研发主管的管理能力和技术能力都有要求。

6、小型私企往往不吃“拍马屁”那一套，为什么大型企业就容易会“以领导为导向”

小型私企和大型企业在管理方式上的差异，特别是结果导向与KPI偏移及以领导为导向的现象，通常与企业的规模、结构、文化以及管理复杂性有关。小型私企通常具有较少的层级结构，决策链短，沟通效率高。由于资源有限，这些企业往往专注于实际的业务结果，快速适应市场变化，确保生存和增长。老板或高层管理人员能够直接关注公司的核心目标，因而工作绩效和结果成为衡量员工和团队表现的主要标准。小型私企中，员工与企业的命运更加紧密相关，特别是管理层与股东通常是同一批人。这种情况下，追求结果直接关系到个人利益，大家更有动力去实现明确的业务目标。

大型企业有着复杂的组织结构和多层次的管理。每一层级都有不同的目标和职责，导致上下层之间可能存在信息不对称或沟通不畅。由于规模大，整体结果的实现通常需要各个部门和层级协同工作，这使得管理更加复杂，结果导向在执行过程中容易被弱化。

小企业员工和管理层之间的距离更近，绩效考核和激励措施更直接与个人贡献挂钩。老板可以直接看到每个员工的表现，激励措施也更具有针对性，鼓励员工追求结果。

大型企业为了管理的规范性，通常制定标准化的考核体系。然而，过度依赖标准化考核和层级汇报，可能导致员工为了完成考核而忽视实际业务需求，或者为了获得领导认可而不是为了公司的整体利益而努力。因为短期内，领导决定你的绩效、升迁。

大家可以谈谈如何实现“以结果为导向”，避免上述问题？

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