作者：张叶子（实习）
编辑：Mark
出品：红色星际（ID：redplanx）
头图：京东无人车
王兴的疼
支出486.92亿元，同比增长18.6%，占外卖收入585.92亿元的83%，接近2020全年收入（1148亿）的一半！
这是2020年公司财务报表上470万小哥的服务费，这个触目惊心的数字，已经成为王兴的梦魇，而且是麻烦不断那种。
早在2015年，王兴就注意到这个不断增长的数字，为了降低骑手成本（提高客户满意度），集团尝试了各种办法，比如利用大数据来缩短骑手送货时间、把骑手外包给第三方省掉五险一金、让骑手自费商业保险、超时扣钱、差评扣钱等等。
过去7年来，劳力成本是逐年下降了，但却付出了自己的声誉。压榨骑手的新闻不绝于耳、市长来“找茬”、政府部门约谈、股价过山车、外卖小哥来报复…并且，按照美团现行的算法逻辑和政策，劳力这块以后也是个舆论、监管的密集区；其次，绞尽脑汁成本也就降了这么点，以后报表上可降的空间实在是有限地可怜。
再看大形势，这些年，线上零售市场经过充分厮杀，增量已经十分有限了，在存量的市场里，如何降低成本就显得尤为重要。
美团无人车配送从2016年开始培育，到如今已经6年时间，是时候让它白鹤亮翅了！2012年4月20日，公司决定以配股+发债筹资100亿美元，主要用于对无人车无人机的研发生产投入。同时，美团无人车负责人夏华夏高调招兵买马，意将团队扩到500人的规模。
消息来得很突然，在资本市场投下一片疑云。老韭菜都知道，美团自2018年在港交所上市以来，很少融钱，这次一增发破了港交所增发历史记录，表明了美团加码无人车的决心。
无人车无人机这种概念满满的存在，大家并不陌生，正面有特斯拉、负面有贾跃亭，怎么说呢？
真不好说…
仿佛是为了证明自己是靠谱的，几乎同日，美团宣布，新一代自研无人配送车S20在北京顺义正式落地运营。截至2021年4月，北京顺义无人配送车已全部更换成L4级的S20，服务20+小区、已完成3.5万+订单、行程近30万公里。
刘强东的情怀
头疼的不只是王兴，京东有19万快递小哥，刘强东曾说，京东物流最大的营业成本是员工福利开支。相应的，菜鸟有160万，顺丰有39万。
2016到2017年是无人驾驶配送在中国起飞的时间，所有头疼成本的物流和电商大咖都陆续上车，包括京东、美团、阿里、苏宁、顺丰，期待有一天可以技术破局。
其中，京东是最早的电商入局者，嗓门儿最大的也是京东创始人刘强东。他在首届JD Discovery大会上立下Flag：京东要在短时间内实现北京市100所高校全部由机器人送货。
打脸的是，6年过去了，离100所的目标还相差甚远。哪个园区没有警卫处？哪个小区进门没物业？哪个大学没保安室？上全国的马路你可以批一个条子，但进哪家封闭管理区域的地界不得谈判协商？这么多微观权利单元各自分散地存在着，落地并不是像预想那样容易，就拿2017年京东无人送货车进母校人大来说，据说当时捐款3个亿。
不过，比王兴强点的是，鲜有人用“无人车会导致快递小哥下岗失业”这样的说法来评价京东和刘强东。秘诀在于，“无人车、无人机”在刘强东的发言里总是连着人文情怀：
——宿迁的无人机是为了解决偏远农村的配送问题、穷苦山村的需求问题。
——下定决心不惜代价要无人车技术很重要的原动力就是“心疼小哥”：2017元旦，北京市PM2.5连续十天过500，坐在办公室的东哥嗓子出血，只能让司机连夜逃到内蒙，当时他想，我那几万的兄弟跑不了呀，还要在雾霾和危险的路上日夜奔波，I have a dream, 有一天我要让无人车替你们上路。
——技术取代人，失业怎么办？“我东哥给大家承诺，在整个京东集团技术发展过程中绝不会因为要减员而开除任何一个兄弟”。
当然，这和大众之前饮的“大印象”茶也大有关系。刘强东一直在喊话，物流劳动力密集，京东成本怎么办？我坚决杜绝找外包公司，这样是耻辱的，这个成本绝对不可以省，公司每个员工，每个保安保洁，每个快递员都必须跟京东直接签劳动合同，不允许有一个员工去找外包。
这着实让美团无人配送战略发展负责人郎丹感到有点冤枉，自己三番五次和媒体说过，美团加快无人配送一是补充运力，与骑手形成协同；二是应对极端天气下配送；三是提效降费，单程完成大重量、远距离的即时配送任务。
（美团无人车）
重要的话说三遍：不是要替掉外卖小哥、不是要替掉外卖小哥、不是要替掉外卖小哥，这不现实呀。可这种声音没人听，很快就淹没在主流的负面报道中去了。
刘强东的观众缘真好！使命、愿景、梦想、情怀、哲学、玄学、禅学都是必修课，有时候比最顶尖的市值管理和公关危机团队都好使。
不管是真情怀还是平衡术，刘强东的过往都为他无人仓、无人机和无人车的科技新业铺下了一层既赛博朋克，又温情脉脉的底蕴，将它与全球范围内互联网科技巨头们行业垄断、算法霸权、烧钱破坏式占领市场的愤怒之火隔了开来。
无人配送，零售巨头必争之地
不止王兴和刘强东，对于全中国乃至全世界搞物流搞零售的，最后一公里的配送都至关重要。
麦肯锡2016年的报告就指出，最后一公里的物流通常是总运输成本中最贵的，有时达到50％以上，时至今日，这一状况仍然没有得到很大的改善。
最后一公里还是消费者评判零售商效率、服务的重要端口。快递速度快慢、快递员沟通能力强弱、服务水平高低，这些因素叠加，为消费者带来最感性和直接体验，粗暴不负责任小哥和准时温柔小哥很大程度上可以决定你之前的一切是否白费。
这是无人配送车引巨头下场的主要原因，其中美团最急迫。生鲜外卖跑腿的两个特点，第一属于即时配送，对时间要求非常苛刻，不能按时吃上饭的打工人发起火来魂力值惊人；第二，配送要求相对高，奶茶咖啡撒了、饭破相了，芹菜和大葱断了，都会让火力值爆表。如果饿了么比美团送得快又好，群众的离开没有一丝丝犹豫。
京东很重视。快递没有外卖复杂，有了蜂巢邮政等收货柜，影响送货效率和服务体验度的主要矛盾被大大稀释，京东布局无人车配送，一是作为继续夯实物流对整个集团护城河效应的战略储备。逻辑很简单，同样的商品，差不多的价格，肯定会选择服务好、送货快的，电商竞争越趋向同质化，重资产模式的物流服务护城河效应越明显；二是为了提效降本、应对特定场景和特殊情况配送（618、偏远农村、园区等）。
阿里不甘人后。当初嘲笑刘强东自建物流会拖死自己，后来发现没物流不行，走了合纵连横的路子，你提供物流，我提供订单，你管送货，我搞菜鸟管服务…实现利益的深度绑定。有肉大家吃，乐予饵，过客止，短期快速铺排的席面，这不是京东铁憨憨哼哧哼哧能赶上的，但缺点是：自己想下场肯定掣肘。无人车送货车这种，三通一达也搞不来，好，我菜鸟来！加上达摩，想差也差不了。
三大家，有钱、有资源、有技术、有需求、有落地场景，入场早、跑得稳、后劲足，可以撑起基本盘了，不过总有系统内部孵化、解决系统自身问题为先的先天不足。
第二梯队，在产业链某个点位上，顺势延展，卡位入场，比如做自动驾驶主机厂的毫末智行。
第三梯队，创新企业如新石器、白犀牛，不是富二代，也无硬背景，求生欲和创造欲带来十足活力。永辉、家乐福、叮当、以及一众痛斥美团抽成高的商家肯定不愿用与自己有业务竞争关系的系统，这相当于向敌人敞开胸怀，即使对方再三发誓，你也不会睡得踏实，这种格局决定了创新企业的也有足够的生存空间。
为何三大巨头齐刷刷下场？
如果无人配送能解决最后一公里难题，电商大厂的资本火拼肯定会在这个赛道上演，毕竟，物流服务是电商们在眼见的未来能拉开差异化的重地，同质化时代，解物流之厄者得天下。
为何6年未衰，你追我赶？
首先，从监管角度来讲，不可能容许无人配送车无限量上路。车辆牌照一定是有步骤、有规划地放开，那么取得足够多的牌照配额，就成为跑赢商业化规模化的又一前提。借鉴在美国例子，已经取得路权的无人配送车公司Nuro，被允许上路的最高值是5000辆。
也就是说，If有一天，无人配送车真能上路了（非示范区），裁判一声令下，只有跑在前面拿到足够入场劵的人才能有绝对性胜利。
（阿里无人车签约图片）
其次，为了抢占数据高地。你跑得越多，跑得越快，越能一骑绝尘、高不可攀，为什么呢？因为在大数据时代，数据就是一种最重要的资产，积累的数据越丰富立体，越能筑起坚实的城墙。
然而，5月，全国第一批获得无人配送车牌照的三家企业里，阿里却缺席了，进入2021，阿里在这一赛道也有些沉寂。相反，美团在市场大把抓钱又抓人高调十足，京东该警惕吗？该出手争锋吗？
这是摆孔旗面前的一道必答题，作为京东无人车首席科学家，他要思考的不仅是产品和技术，还要随时思考集团战略定位、感知行业变化、以期在关键时机能作出正确决策。
孔旗隐隐觉得美团这次释放的信号，象征着什么，但具体是什么，还不清晰。于是他决定先召集一场线上公开会议，先集思广益，然后再和X事业部的领导做进一步汇报。至少要准备着，如果刘总、余总和肖总问起来，一定要有广阔调研基础上的深刻理解，为他们提供扎实的决策依据。
对手分析
早晨9点，会议在亦庄总部正式开始，孔旗浏览了一下参会者，除了无人车部门的100多员工，还有京东物流财务部、人力资源、物流配送部和X事业部战略部的其他部门人员。
京东物流X事业部无人系统研究院院长孙勇先站了起来，严肃地说道，孔总召开这次会议，直接触因大家也都明白，美团又有新动作，大家大部分都是埋头苦干攻克技术，我抬头看路多一些，所以我就先给大家抛砖引玉，做一下美团的竞争对手分析。
我要讲的主要是以下三点：
1.财力
我们集团零售、健康和物流三大公司都已上市，金融科技上市失败但发展稳中有升，资金上，我们有稳定的盈利、充沛的现金流来支撑新兴业务发展，像肖钢总裁所言，X事业部预算没有上线，这是我们的底气。
但是，我们虽然不差钱，好钢也要用在刀刃上，美团这一点就很值得学习：
——千团大战时期，团购烧钱做线下广告，美团坚持线上，等大家都没钱烧的时候，美团熬过了资金寒冬，笑到最后；
——外卖大战时期，美团利用微信流量红利和转发优惠的社交传播，打赢了阿里支持的饿了么；
——如今美团优购和美团买菜PK拼多多，酒店文旅PK携程艺龙，其销售费用率依然低于细分市场竞争对手平均…
总而言之，美团的资金利用率非常高，这和他们的营销策略、大数据能力是直接相关的。华夏华在2013年就加入了美团，是名副其实的老兵，因此我们在以后的PK中，要时刻对比和复盘这一点。
财务想，美团无人车配送的资金这下可充沛了，我也来盘点一下我们部门的钱袋子，她翻开手机查看：5月28日，京东物流在港交所上市，募资241.13亿港，未来12-36个月，也就是3年内，公司募资的55%用在升级和扩展物流网络，20%（48.23亿港元）用于开发与供应链相关解决方案和物流服务相关的先进技术。
嘿，怪不得要强调资金使用效率！融回来的钱大头在物流仓储建设上，用于技术的这40亿预算还不是全给自动驾驶部门的，还要分给软件算法等部门。
2.地推力
大家都知道，美团地推打地基的人是阿里线下销售副总裁、地推铁军领袖干嘉伟，他在2011年加入美团，把“狂拜访、狂上单”的基因又复制到了美团，而且他管理文化最厉害的一点就是：把培养接班人当重点，保证即使领导走了，团队也不受影响。
美团能从做团购，到做外卖，到做出行、旅游、生鲜，进而走到我们京东的商超标品销售领域，其快速推进能力是杀手锏。
这么说大家可能没有感觉，我对比一下，大家就能感觉到这“杀气”了：
——2014年成立一年，美团外卖覆盖100城市，成立六年的饿了么是12个，如今这一数据是2800 VS 2000；
——现在如火如荼的社区团购业务，去年7月上线，不到2月四地上线，年底攻下300多地级以上城市和1500个县镇，下沉市场绝对领先，城市方面多多买菜和兴盛优选同期覆盖分别是300和126。
（美团小哥图片）
大家知道这意味着什么吗？--停顿十秒钟，目光扫射全程，有时，沉默的力量比任何言语更重，不会心理战术的领导不是好演员，他继续说：如果以后无人车配送车大规模推广部署，我们将遭遇怎样的劲敌？我们有没有备战？有没有跑赢他们的胜算？
台下的人倒吸一口凉气，眉头紧皱。
3.组织力
美团创始成员除了阿里出身的干嘉伟，其余都是王兴的“老铁”，比如大学同学王慧文、高中同学陈斌强、初中同学陈亮、妻子郭万怀、校友杨俊、付栋平、穆荣均、杨锦方等。
共同生活、共同学习、共同创业，这些人凝聚力强、执行力强，被裂变到新的业务部门，将新业务发展成独立事业部运营，同时也将公司文化、精神这些软实力复制到新部门，从而保证集团在扩张过程中的一致性。
比如王慧文就担任过外卖、出行、LBS平台单车事业部负责人。无人车在集团中也属于独立事业部。
在无人车组的办公室，因为开线上会议，大家难得放下手头工作，边听视频会议，边线下聊天。
感知组的博士A说，这一点还挺值得我们学习的，回顾我们部门刚建立那会儿，光是团队磨合就耗了不少时间精力，那人员流动太大了，2018年60多个员工，现在就残存我们四五个了吧。
定位建图组的博士B感慨，真是万事开头难，还好后来默契有了、产品也有眉目了，再加上孔旗坐镇，整合资源、理顺团队，军心才稳了。虽然他们现在人数是比我们多，但我们下场早，16年就开始做了、该踩的坑都踩过、接单系统17年就打通了，算法比他们稳定，技术成熟度比他们高。
PNC的博士问旁边一个人力资源女同事，请教您，独立事业部这个组织架构有什么好处呀？
女同事侃侃而谈，顾名思义，独立事业部的精华肯定在“独立”二字呀，用人、用钱、做产品、做运营、应对最新市场变化和对手竞争采取策略…这些方面的决策权都在部门负责人自己手上，不用层层审批、每天汇报，比较灵活、高效。但是它也有不少缺点…
系统构架组的人打断她，我知道，一个山头一个王，内部协调有时候挺麻烦的，是不是？况且咱们京东的Big Boss制也挺类似的，除了给集团发零食的那几辆，在运营的车也是按单结算的。
女同事莞尔一笑，行，没白培训，京东物流是Big Boss制的策源地，不过，制度文化激活企业还得靠执行。
在一个深深的鞠躬后，战略总监的视频发言完毕。
孔旗对他的发言给予了赞赏：不愧是战略总监！分析可谓一针见血。时间有限我们只分析美团，以后阿里、新石器等同行有什么动作，我们再做具体分析。请下一位同事分享报告。
环境分析
大家好，我来自无人车团队，负责部门的商务和市场事宜，我看今天有不少其他部门和子公司的同事，这是一个难得的增加相互了解的好机会，借此机会，我想给大家总结和科普一下我们部门所从事的自动驾驶配送行业的最新变化。
我使用的是“PEST分析法”，是一种对公司所处的宏观环境的分析方法，P是政治环境(Politics)，E是经济环境(Economy)，S是社会环境(Society)，T是技术环境(Technology)，我将从这四个方面进行分享。
1.P：立法监管
有的人会问，新闻报道无人车配送六七年了，怎么街上看不到呢？因为法律不允许。为什么法律不允许呢？因为没有相关方面的立法。
为什么不立法呢？因为无人配送车是个新物种，没有行业标准，相当于一个“黑户”。行业标准和配套法律法规空白，什么车都能上路？能开多快？
万一发生事故怎么办？这些问题不解决非常危险。因此，一定是先有立法后有上路。目前在试点区，企业产品的研发一直与立法监管部门的立法实践平行共进。
大家都注意到了5月京东获得了国内首批无人配送车车辆编码，有了“身份证”，就可以在开发区的公开道路上合法奔跑了，其实更应该注意到，这是国内首部《无人配送车管理实施细则》的政策创新。
（首批无人配送车车辆编码）
创新在哪呢？
1.按照非机动车进行管理，考核通过的颁发牌照；
2.无人配送车尺寸、载重、速度、动力等技术和检测指标有了规范；
3.将无人配送车后台纳入先行区自动驾驶监管平台统一监管；
4.无人配送车的驾驶人进行现场驾驶人和远程驾驶人的分类管理；
5.规范了保险类型、额度和出险范围；
孔旗在直播间留言：无人配送车能节能减排、缓解大城市交通压力、助力国家由劳力密集向科技密集型转型，国家重点扶持的产业，资金、政策、资源各方面都有倾斜。这次的立法创新更给行业前景吃了一颗定心丸，这也是美团敢大额融资的重要依据，大家努力，我们的未来是星辰大海！
有人跟帖：我们无人车部门不只紧盯硅谷与京东美研所这些技术前沿，和高校智库的政策研究者、政府部门的立法监管者也紧密配合，这个行业要产学研界一起，才走得更快。
天津是部门今年继苏州北京后又一个部署重点，一位天津的博士说：北京示范区的立法创新意义非凡，期待常熟、天津、上海、武汉、宿迁、咸阳、呼和浩特的无人配送车都能有属于自己的“身份证”。
最后，发言人总结道，同事们，还记得我们第一次在开放道路的完全L4级别测试吗？那是在2019年的夏天，北京通州物资学院和房山的烈日灼灼，我们部门白白嫩嫩的博士都被晒黑了；从夏天到冬天，短袖换成了羽绒服，经过半年紧张的封闭测试，年底，我们就在亦庄实现了开放道路运营，没有司机跟随；今天这张小小的“身份证”来之不易，它凝聚了我们部门努力的成果。
正当发言人要进行下一个环节时，商务负责人发言了，一个产品只有通过实际应用才能看到更多问题，这是实验室模拟或无人驾驶大赛无法看到的。实验室模拟会人为设置障碍物，但状态不太真实。现实场景千奇百怪很难预测，只有反复实际测试，不断调整算法和策略，才能让配送机器人更接近人类驾驶一样自然。这是我的一点体会，请继续。
2.E：产业链条
我从自动驾驶无人配送产业链角度来做简单汇报，总体来讲，产业链是越来越完善了，这为我们打磨产品、降低成本和实现规模化生产创造了条件。
大家都清楚，我们部门很多人都是做无人驾驶出身的，因为无人驾驶配送和无人驾驶用到的技术大体相同，都是云端软件和硬件相结合，核心技术有车辆定位、环境感知、路径规划和车辆控制执行，再加一个最关键的技术——大规模人机协同配送的智能调度系统。
但要从零打造一个无人配送车，难题的核心就不只是技术了。
无人驾驶背景的人才拥有感知、决策等算法储备，但缺乏软硬件融合经验，而且市面上也没什么可参照的成型产品，从底盘高度、到货箱参数都要一遍一遍尝试调整。
可以说，这个产业链所有的上下游伙伴，只要有相关技术和价值的，我们都有过尝试合作，就是为了最终优化。
就拿自动感知方案来说，有过“差分GPS+双目摄像头+鱼眼摄像头”方案、 “多线激光雷达+3个单线激光雷达+摄像头”方案、“多线激光雷达+差分GPS +摄像头”等等，通过对各种方案的测试和评估，最终选出一个方案。同理，供应商方面也是反复做上路测试和综合评估对比，最终敲定。
构架师补充道，产品打磨基本OK，供应商合作也稳定，年底千台不是梦。根据测算，全行业年底将有万台无人配送车下线，3年后将突破五万台，需求将进一步带动产业链的完善，成本会越来越低。等5G基建和物联网完备后，无人车配送将彻底改变中国物流最后一公里的现状。
战略组同事补充道，从行业来说，我们和美团也有共同利益，众人拾柴火焰高，行业也要抱团。美团这点没得说，打造无人配送合作平台，把研究机构和产业上中下游的玩家都汇聚起来，开放自己的外卖酒店等各种场景，开放自己的技术能力、服务平台，开放运营能力…那感觉就是无人配送领域的阿里巴巴。
有人发帖：那我们这样自研自建是不是太保守封闭了？
战略总监：我们并不封闭，只是自研自建为主，并不排斥合作，易咖、金龙都是我们合作伙伴。至于你说的保守，这是一种风格，风格没有高下，发挥长处就好，靠自己苦干可能是我们京东的风格，你想想，当初马云说刘强东自建物流，总有一天得把自己拖垮，但最终京东物流成了京东的杀手锏，集团自建可能笨重，但优点就是稳扎稳打，控制力强，危机时刻靠得住。
商务组：我们的L4自动驾驶技术与套件也是对外开放的，可以为生态中其他机器人厂商提供技术支持和升级，我们还为日本乐天提供无人机和无人配送车。
3.S：社会和习惯变迁
社会方面的变化，最大的变化就是疫情了，疫情是试金石，2019年无人车部门半年封闭测试，2020年春节，武汉疫情爆发，我们的最新成果第四代L4级别配送车十天运到武汉，在107天里，往返总里程超过6800公里，运送包裹约1.3万件，为此，我们的一辆车被国家博物馆收藏。
屏幕上跳进来一条发言：想起那些日子，我都会泪流满面，我是武汉仁和配送站的一名快递员，当时疫情严重，刚过完春节，站内的人只回来一小部分，人手根本不够，而且配送难度很大，因为有些地方进不去门、顾客也不愿意接触我们，所以指定的货物放置地点千奇百怪。十天后无人配送车来了，解决了站内百分之五十到六十的订单不说，还能为医院配送救命的医疗物资。我从未觉得我自己的工作如此有意义，当时所有的快递公司都停了，只有我们能送，我也从未觉得公司如此强大！
（无人车上路图片）
无人车组的同事们纷纷点赞，那是他们共同的宝贵记忆，当时孔旗带领他们部分同事在北京调度着这些无人车的运行，那段时间，他们不但积累了经验，更增加了团队凝聚力。
发言人继续，人无我有人有我优，这就是我们的竞争力，专家判断，相当一段时间，疫情防控会成为常态，无接触成为新需求，这是无人车重要的落地场景。上个月，广州爆发局部疫情，我们又进行了部署，保障荔湾区广钢新城14个社区的物资保障和寄递需求。
4.T：技术与场景
关于技术，我没有发言权，但孔总说过，技术要为场景服务。为了集思广益，我建议下面来个自由发言，可匿名可不匿，难得今天会议集团方方面面的人都来捧场，大家可以提要求、提建议、提意见、不拘一格。
第一条马上就跳了出来：同事们好，我是一名快递小哥，我领养过一台第四代无人车，私底下我们都叫它“小红”，但对比一下，我的小三轮比和小红的内部空间差不多，但跑一趟，我比它多拉至少二三倍的货，为什么呢？它的柜承载量有限，方面顾客拿取，我是码货老手，货到我眼前一放，我看几眼就知道怎么把它码地又整齐密集、又方面拿放。
下面有不少人点赞，评论区红心蹭蹭上涨：
A：是啊，从效率上讲，小红是赶不上老红们，不但单次送货量赶不上我们，而且一天送的单也远远赶不上我们…
B：小红慢和太胆小有关系，有人远远和它说话，它就不动了，据说Starship的机器人有“记仇”功能，阻止的捣蛋的它会标记存储，下次这个人远远来了它就绕开了，我建议我们也来一个…
C：这想法不错嘛，不过小心以后踩雷“违规搜集个人资料、侵犯个人隐私”，
D：网上有一个视频，记录下小红看到行人闯红灯，也跟着慢慢过去了，这个小红好像有点聪明哦，要么灵活点，以常规而非交规为底线设计，可好？比如把感知左右距离的配置变量放大点…
E：呃…无语中…这样不好吧，小红这样要出幺蛾子的，
F：小红这个名字真土，美团叫小袋、魔袋、阿里叫小蛮驴、苏宁叫卧龙、行深智能叫绝地、一清叫夸父，咱们能不能也起个正式点的名字，不能总叫京东第四代吧！
（阿里小蛮驴感知系统）
G：这个建议好
…
大家七嘴八舌，逐渐开始离题万里。
见状，发言人从浏览内容中找到了一个最长的帖子，让大家重点关注，此人的发言是这样的 ：
“这是一个非常棒的问题，为我们提供了优化的方向！俗话说，提出一个好的问题就是解决了问题的一半，非常感谢。我想以一个刘强东也说过的例子来说明我对无人配送车技术发展的乐观前景。
我们京东物流的智能预测、智能补货系统非常强大，以至于我们的库存流转率可以达到33%的水平，亚马逊的指标在38%左右。这个成绩在没有技术之前是怎样的呢？主要靠人才来解决，一个好的采销管一个SKU，盯着每一个SKU，对它进行精准的销量预测、补货和选品。
我们AI部门的智能预测、智能补货系统所做的，就是让系统达到这样的水平，管理公司上万个SKU。未来，我们争取在AI码货上达到您的水平，不过这需要大家的努力”。
H：大家好，我是智能导航研发部的，这位同事发言很有启发性，我认为要提高效应，首先目的要明确。拿我们部门来讲，都是构建高精度地图，我们的策略是：先构造了场景，然后根据场景倒推出所需的高精地图。
要想提高效率，产品是不是能根据场景进行细分化设计呢？比如负责接驳的优先考虑载货量、负责送货到终端的考虑方便取货、在园区随叫随到的车可以加上卖水卖零食收件等便利生活服务功能。
I：抱歉来晚了，刚看到，我是北京7FRESH七鲜生鲜超市的配送员，我们这儿的小红每天配送量和配送员差不多。
J：大家好，我是常熟智慧城这边的，有小红的帮助，今年618松快多了！
杨晶：所以，大家不要光研究机器，一定要以场景为中心，研究人+无人车组合怎么能让配送效率增长十倍。
临近中午，线上会议室的讨论还在热火朝天地继续，孔旗总结说，我们的技术一天一迭代，L5马上就要出来了，而且通过对车辆的运力、故障、接管指标的分析优化，智能配送里人力成本降到了5%以后，平均100台车常态化运营只需1-2人监控，这是大家努力的结果，今天的会议就此结束，感谢大家参与。
会议结束，但京东无人车部门该继续蛰伏修炼内功，还是应该跟进美团，孔旗还得沉下心来，再好好想想。
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