苏宁破产：一场自我“作茧”的商业悲剧
在商业的广袤舞台上，苏宁曾是一颗耀眼的明星，熠熠生辉。从1990年张近东在南京创办的那家空调专营小店起步，苏宁一路高歌猛进，逐步构建起一个庞大的商业帝国，业务版图横跨零售、金融、地产、体育等多个领域，门店遍布大江南北，成为中国商业领域的标杆企业之一 ，巅峰时期的辉煌令人瞩目。然而，谁能料到，曾经风光无限的苏宁，如今却陷入破产重整的泥沼，令人唏嘘不已。回顾苏宁的发展历程，其破产并非偶然，而是自身一系列“作死”行为的必然结果。
电商转型迟缓，错失黄金机遇
苏宁早期凭借线下家电连锁模式，在家电零售市场占据了重要地位，强大的线下门店网络和专业服务团队，是其引以为傲的资本。但随着互联网时代的到来，电商浪潮汹涌澎湃，传统零售行业遭受巨大冲击。2009年，苏宁推出苏宁易购布局线上业务，可与早早投身电商领域的京东、天猫相比，转型节奏慢了不止一拍。
在关键的流量获取与用户体验方面，苏宁未能形成差异化竞争优势。京东靠着强大的自营物流体系和高效配送服务，快速抢占线上市场份额；天猫凭借综合电商平台的流量优势，在电商领域站稳脚跟。而苏宁，在技术投入上远不及竞争对手，供应链效率低下，无法精准把握市场需求，营销能力也难以满足消费者的个性化需要，线上市场份额被不断挤压 ，错失了电商发展的黄金时期，为日后的困境埋下伏笔。
激进多元扩张，分散核心精力
苏宁在发展过程中，采取了激进的多元化扩张策略，盲目涉足多个与零售主业关联度不高的领域，试图通过资本杠杆打造一个庞大的商业帝国，却没想到陷入“规模幻觉”的陷阱。2016年，苏宁斥资约2.7亿欧元收购意大利国际米兰足球俱乐部部分股权，高调进军体育领域；2019年，又豪掷27亿元收购万达百货、48亿元收购家乐福中国，跨界进入文创和百货领域 。这些投资看似风光无限，实则隐患重重。由于与零售主业协同性低，整合难度极大，不仅没能带来预期收益，反而消耗了大量资金和管理资源，分散了企业的核心竞争力 。
在金融与地产领域，苏宁同样未能幸免。苏宁金融和地产板块在市场环境变化时，从利润增长点变成沉重负担。投资恒大200亿元，因恒大债务危机爆发，这笔投资不仅未能收回，还让苏宁损失超200亿元，资金紧张状况雪上加霜 。
线下门店负累，转型举步维艰
苏宁一度拥有超1万家各类门店，庞大的线下网络在电商冲击下，弊端尽显。大量门店的租金、人力等运营成本居高不下，销售额却难以覆盖成本，盈利能力大幅下降。一些偏远或商业氛围不浓的门店，客流量稀少，长期处于亏损状态，却仍需承担高额费用，成为企业沉重的包袱 。
苏宁尝试通过智慧零售概念推动线上线下融合，然而，线上线下业务协同不足，商品价格、促销活动不一致等问题频出，消费者购物体验不佳，严重影响用户粘性和复购率 ，O2O融合战略收效甚微。
决策机制守旧，人才大量流失
苏宁决策机制僵化，家族式管理色彩浓厚，决策层对市场变化反应迟缓。在电商快速发展初期，未能及时调整战略，加速线上业务布局，导致在电商竞争中处于劣势。面对亏损业务，决策层犹豫不决，未能及时止损，问题越积越多，最终影响企业整体发展 。
在互联网时代，高端技术和管理人才至关重要。但苏宁在吸引和留住高端人才方面，远不及互联网巨头，人才流失严重，技术创新和管理创新缺乏动力，难以在激烈的市场竞争中脱颖而出 。
苏宁的破产是多种因素共同作用的结果，每一个决策失误都像是在给自己的商业大厦埋下一颗定时炸弹，最终导致大厦轰然倒塌。这也为其他企业敲响了警钟：在商业发展的道路上，企业需时刻保持清醒，紧跟时代步伐，合理制定战略，注重核心竞争力的培养，避免盲目扩张和短视决策 。唯有如此，才能在风云变幻的市场中立足，实现可持续发展。
