从企业执行的角度来说，通常分为组织执行、团队执行和个人执行三个层级，层级不同，执行的定位以及内容也会不同。战略执行，从战略目标到结果达成，并非是针对某个层级的执行要求，而是三层次执行的有效匹配，环环相扣，密不可分。

组织执行，实际上企业组织层面的执行体系建设；团队执行，是基于组织执行的分解动作；个人执行，核心在于执行心态的建设与打造。谈战略执行，首先需要搞清楚不同层级执行的定位。

笔者认为，除了纵向的执行三层次，还有横向的执行三步骤，分别是：从目标到计划，从计划到行动，从行动到结果。

战略执行三步骤，每一步都有相应的管理动作，保障每一步获得执行阶段结果，并推动下一步的实施，三步骤自然衔接，最终保障战略结果的达成。

先谈第一步，从目标到计划。确定了目标，必须要匹配相应的路径、资源与行动方案，而不是有了目标，啥也不想，直接干就完了，这是“匹夫之勇”，做任何事首先要有“思路”，先想好为什么干和怎么干，然后才是实际的行动。

计划就是围绕战略目标的具体打法。比如目标是攻打某个山头，正面进攻还是侧面进攻？谁是主攻？谁是副攻？进攻受阻怎么办？各团队之间如何协调配合？等等，这些问题需要提前思考、设计并准备好行动方案，才能最大程度的保证行动有效，聚焦目标达成。

从目标到计划，企业常用的方法有两个：一个是年度重点工作法；另一个是战略举措分解法。

年度重点工作法就是按照业务和职能领域的类别分别确定年度重点工作，比如市场营销、研发技术、项目运营、生产制造、人力资源、行政后勤等。确定年度重点工作的方式有两个：一是从上到下。由公司指出业务/职能领域的年度重点工作方向，然后各业务/职能领域再将重点工作明确化；二是从下到上。由各业务/职能领域直接提报重点工作，公司相关部门汇总后确定年度重点工作。

年度重点工作法的使用范围很广，目前很多企业都在运用该方法做战略落地。但这种方法会面临三个典型问题：

1.重点不突出。各业务/职能领域都提出重点任务，数量比较多，而且基本都是从本部门职能角度出发，不是战略导向，无法抓住重点，对于什么是重点任务的说明和标准并不统一，理解也不一致，往往将日常工作作为重点任务，稀释了重点工作的意义。

2.统筹性不强。缺乏主线牵引的统筹性作用，单兵作战的特征很明显。很多领域的重点工作是围绕部门目标而展开，多个重点任务之间缺乏协同与衔接，容易导致执行的整体效果不明显，“纲举目张”的统筹功能也无法得到体现。

3.目的性不明。重点任务的目的性不够明确，不知道为什么而做。某些重点工作虽然完成了，但没有达到预期效果，对整体战略目标的达成也不能起到支撑作用。任务和责任没有层层分解和落实，比如时间过半，一些重点工作依然没有得到落实。

战略举措分解法是按照“战略——举措——关键行动——年度行动计划”的逻辑做层层分解，结构很清晰，逻辑也很严谨。但在实际操作中，从举措到年度行动计划的分解会遇到问题。战略举措的涵义相对比较宽泛，比如“提升研发水平”，每年面临的环境及形势变化比较大，具体到某个年度，战略举措如何提炼出关键行动会比较困难，而且责任不容易对齐和落实，某个战略举措的责任人界定会很困难，上下层级之间的行动计划关联性不强，容易造成年度行动计划的割裂与脱节。

但是，有问题不代表方法不好，如果操作细节得到优化，通过两种方法制定的行动方案质量会得到大幅度提升，比如企业中高团团队共同对战略举措进行集中研讨，共同确定年度行动计划，比各部门自己制定行动计划会好得多，同时，研讨过程也是难得的思想共识形成时刻。

为了弥补上述两种方法的不足，笔者推荐一个简单好用的计划制定工具——GSA模型。如图1所示。

图1：从目标到计划GSA模型

G，是目标；S，是策略；A是行动。其中，最关键的是S——策略。

为什么战略清晰，结果却不好？答案是：缺少策略性思考。

如果说战略制定需要眼睛向外，寻找企业增长的机会；那么，策略性思考就是基于企业发展的方向和机会点，确定实现战略目标的打法或举措，显然，策略性思考聚焦企业内部。

战略目标确定之后，大多数企业的常规打法是目标分解与计划制定，目标由上到下层层分解，计划由下到上层层汇总。所谓计划，就是如何实现目标的行动，责任人、完成时间、资源支持、风险分析等，套路很熟悉，方法也明确，年年都在重复目标与计划，但是，所有的计划都按部就班实施完成之后，能保证战略目标的实现吗？

我相信大部分人的回答是否定的，或者说“不一定”或“不知道”，这是非常普遍的现象，我们往往容易陷入目标与计划的技术思维，从常规执行或日常工作的视角来看待计划，而不是从战略目标达成这个结果出发，倒逼执行过程中哪些是实现目标的关键环节，而这些实现目标的关键环节，就是策略。

很多企业并不缺少目标，也不缺少计划，更不缺乏制定计划的技能，但多数人仅仅把目标分解与制定当作响应上级管理要求的常规任务，没有在“战略目标达成”的目的驱动下做深度思考，并形成策略。而上级往往也没有足够的时间对计划进行碰撞研讨，对下属结果达成的承诺兴趣远高于对过程管理的关注。

说了半天，那到底什么是策略？为什么策略性思考对战略落地至关重要？如果给策略下个定义，可能不太好界定，也不容易理解。举个例子，大家就清楚了。假如某人想减肥，制定的目标是“3个月减重10公斤”，那么这个目标的策略是什么呢？有的读者会说，每天只吃一顿饭，不吃肉，或者每天跑步10公里等，

显然，这些做法对减肥有帮助，但不能保证一定能达成减肥目标，类似的做法可以列举出很多，但这些仅是行动措施，而不是策略。

策略性思考是这样的，面对“3个月减重10公斤”的目标，首先思考：从哪些途径入手能大概率实现目标？或者要实现目标有哪些关键因素？从这个点入手，我们能想到的有：管住嘴；迈开腿；手术治疗；药物治疗等，后两者显然不是主流，那么“管住嘴”（控制饮食）和“迈开腿”（加强运动）就是两个关键因素，所以，控制饮食和加强运动就是减肥的两个策略，那么，针对“控制饮食”策略，可以有很多具体的行动，比如少吃，不吃肉，减少热量摄入等等；同样，跑步、游泳、打球、散步等都是“加强运动”策略的行动措施。

由此我们可以看出，策略是战略目标达成的路径，也是行动的指引，从目标到计划更精准的含义是“战略-策略-行动”。但大多数企业的管理者更习惯于具体业务问题的解决以及频频的“救火”行动，更偏向“点式”思维，导致缺乏策略性思考。

企业管理者更擅长具体行动，如果没有策略，就会陷入怪圈：什么容易就干什么，习惯什么就干什么，领导让干什么就干什么，其他同事干什么就干什么，最后发现，该有的行动都有了，该做的事情都做了，但是目标还是完不成，为什么？

策略是通过什么途径或方法来达成目标的深度思考和设计，策略要聚焦，要有取舍。策略有两个特点：首先，它要概括性的描述目标（G）实现的关键路径，也就是实现目标必不可少的方法，而不是可有可无，比如想要减肥，就要在饮食和运动两方面采取措施，两者必不可少；其次，策略一般是“动词+宾语”结构的短语或短句，为什么强调动宾结构呢？便于下一步将策略转化为行动计划，这一点很重要，大家要注意。

从目标到计划，关键是对策略的思考与设计。策略有了，行动计划也就清楚了，也就为下一步的实际执行奠定了良好的基础。