本文转自：国资报告微信公众号
国有控股混合所有制企业党的领导与公司治理深度融合的探索和实践
以国机集团苏美达股份有限公司为例
文·许高峰
中央企业专职外部董事
发展混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式，也是增强国有经济活力、控制力、影响力的有效途径。如何在国有控股混合所有制企业中实现党的领导与公司治理的有效融合，一直是国有企业改革面临的重要课题。本文通过研究中国机械工业集团有限公司（简称国机集团）下属苏美达股份有限公司（简称苏美达）在混改中的实践案例，探讨国有控股混合所有制企业中党的领导与公司治理深度融合的路径、难点及对策，旨在为相关企业提供有益借鉴。
苏美达混合所有制改革实践
苏美达成立于1978年，最初为中国机械设备出口公司江苏省分公司；1998年成立六大业务子公司，实施专业化经营；2004年上划成为国机集团二级子公司；2012年进行公司制改造；2016年在国机集团主导下，苏美达与常林股份进行重大资产重组，登陆资本市场；2021年苏美达迈上千亿元营收、百亿美元进出口额的发展新台阶。
作为一家身处完全市场竞争领域的国有控股混合所有制企业，面对不断变化的外部形势环境，苏美达之所以能够在激烈的市场竞争中劈波斩浪、勇立潮头，从“白手起家”发展成为“千亿集团”，离不开苏美达持续探索党的领导与公司治理深度融合的路径方式，在体制机制、党业融合、组织模式、文化建设等方面的改革创新独树一帜，为自身的高质量可持续发展提供了根本支撑和坚实保障。
1998年，苏美达实施集团化改组，成立六大业务子公司，并同步实施骨干员工持股制度。骨干员工持股坚持以下原则：一是“存量不动，增量改制”。1998年以前的国有存量资产没有任何权属变化，改制部分为新出资的增量资产，即由公司和员工按“35-65”的股权比例，以现金出资新组建六家业务子公司。二是保证国有经济控制力。苏美达制定总体发展战略，实施统一的治理政策、组织政策、财务政策、人事政策等，保证整体经营质量和经营安全，通过各项制度设计，确保公司对六家业务子公司的实际控制。三是切实防止利益输送。公司总部不从事任何经营活动，主要承担管理、监督、保障职能；下属六家业务子公司是经营主体和利润中心，从事相关业务领域的专业经营，确保公司与下属子公司之间不存在任何关联交易和利益输送。四是股权动态调整。员工所持股权与岗位和业绩紧密挂钩，按照“奋斗者为本，高绩效导向”原则，每年进行调整，避免利益固化。
通过实施骨干员工持股，苏美达不断总结经验，完善制度体系，建立了一套与岗位和绩效紧密挂钩、员工利益与企业利益紧密结合、动态调整、运转顺畅的员工持股制度体系，缔造了员工与公司紧密的利益共同体、事业共同体、命运共同体关系，保证了核心员工队伍稳定，极大地提高了生产力、释放了活力，推动了高质量可持续发展。从1998年至2023年，苏美达营业收入年均复合增长率接近20%，利润总额年均复合增长率超过22%，充分体现了体制机制的优越性。如今，苏美达不仅成为各个省的机械设备进出口公司中幸存的“唯一”，并且正在努力成为细分行业里的“第一”。苏美达良好的发展态势充分证明，员工持股制度是一套科学的、优秀的激励机制，夯实了公司发展的根基。
混合制企业中党的领导与公司治理融合的难点和对策
虽然苏美达早在1998年就实施了骨干员工持股制度，走在了国企混改的前面，但员工股权权利仅包括分红权以及有条件的资产处置权，其投票权、决策权则上交国有股东，企业实际控制人为国有股东，所以苏美达在公司治理方面依然遵照国有独资企业的要求进行。
苏美达股份所属苏美达船舶研制的皇冠63 PLUS散货船正在码头舾装
在深化党的领导与公司治理融合过程中，苏美达始终坚持问题导向和效果导向，因地制宜、因企制宜、因才制宜破题解题。
难点一：混合所有制企业的产权结构多元化、人员结构复杂化、思想认识和价值观多元化，各方利益诉求可能出现不一致，给党组织与治理层的融合过程带来挑战。
苏美达的对策：按照国机集团党委部署要求，苏美达党委坚持强基固本、完善体系，将党的建设、企业文化建设与生产经营管理深度融合，以扎实有效的党建文化工作凝心聚力、激发动能。一是压紧压实党建责任，构建由公司党委统一领导、党委工作部门牵头抓总、各级党组织具体负责的工作体系和述评考用有效贯通的考核体系。二是扎实推进党建进章程、党组织设立、“双向进入、交叉任职”、党组织重大事项前置研究等各项工作，以党的建设推动完善公司治理、强化企业管理、助力生产经营、防范化解风险，健全党的领导与公司治理深度融合工作机制。三是深入实施党建强基工程、能力提升工程、制度保障工程，持续推进基层党支部标准化规范化建设，夯实党建工作基层基础，增强基层党组织政治功能和组织功能。四是将企业文化作为企业竞争力的内核，在完善治理体系、提升治理能力的过程中注重发挥文化的潜移默化作用，持续推进优秀企业文化落地，充分发挥优秀企业文化的强大感染力、向心力、牵引力，以文化人，以文促治。
难点二：混合所有制企业市场化程度通常较高，当企业经营出现波动、股权价值和分红不及预期等情况发生时，如何发挥党组织的独特优势，稳定经营局面、提供发展动能？
苏美达的对策：由于员工持股制度具有“利益共享、风险共担”的特点，一旦企业的业绩不佳，员工的持股价值受到影响，员工持股制度可能会面临风险。在这样的情况下，就需要发挥党组织的领导作用，通过党建与业务深度融合，将党组织的政治优势、组织优势转化为企业的发展动力和治理效能，帮助企业扭亏脱困，促进企业经营发展。比如，2018年至2019年上半年，苏美达下属能源公司发展遇到了巨大困难，经营不断亏损、“两金”居高不下、坏账凸显、诉讼频发、人心涣散、士气低迷。2019年7月苏美达党委重建能源公司党组织，领导企业开展清理整顿、扭亏脱困工作。新成立的能源公司党总支深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，全面加强党的领导和党的建设，2019—2020年以“止血”为目标成立“扭亏脱困攻坚战总指挥部”和10支“党员战斗突击队”，2021年以“造血”为目标实施“启航计划”，2022年以“焕新”为目标推出“远航计划”，“党建三部曲”推动能源公司清理整顿、扭亏脱困工作取得圆满成功，并步入良性发展轨道。2023年，能源公司利润总额突破2亿元，连续三年实现跨档升级，先后达到苏美达内部“入门线”“及格线”“达标线”。
难点三：混合所有制企业加强党的建设产生的成本和收益难以量化，相关股东可能担心党组织活动过多会加重企业负担，甚至出现党建工作无用论、影响论的杂音。
苏美达的对策：苏美达从来不为党建而党建，而是坚持问题导向，围绕“党建引领、业务融合、组织赋能”主题，持续创新党建业务融合的路径和方法，党建业务融合取得丰硕成果。
一是实施“党建责任田”，守土有责，守土尽责。比如，下属五金公司把“十四五”战略规划和重点工作目标，按年逐级分解到每个支部、每位党员所带领部门的“责任田”中，形成人人有目标、人人扛责任、党员挑重担的工作格局。
二是设立“党员攻关项目”，我是党员，我先上。比如，为抢占园林工具产业向“数智绿”升级的先机，下属五金公司确立了在全球行业内率先推出虚拟边界草坪机器人的目标，并成立党员攻关项目。项目组党员通过不懈努力，成功研发全球首款投入商业化应用的割草机器人产品。
三是成立“党员战斗突击队”，召之必战，战之必胜。比如，2023年5月，下属能源公司中标青海大柴旦二期100兆瓦光伏发电项目。项目地处青藏高原，高海拔、无人区，缺水缺电，施工环境极为恶劣。这种情况下，“党员战斗突击队”应声而战，义无反顾踏上“青藏高原之行”，克服重重困难，轮流不间断作业，用拼搏实干完成了荒漠无人区光伏电站“从无到有，从一到二”的蝶变，获得业主单位“苏美达果然不一样”的赞叹。
四是实施“流动红旗”制度，百舸争流、千帆竞渡。比如，下属纺织公司通过实施“流动红旗”制度，把年度党建工作和生产经营重点任务按季度分解到党支部，每季度开展1次“流动红旗”考评汇报会，盯进度、晒亮点、解难题，根据考评检查结果进行授旗，以“流动红旗”为抓手，用好考核“指挥棒”，激励各党支部比学赶帮超。
党的领导与公司治理深度融合的经验启示
作为身处完全竞争行业的国有控股混合所有制企业，苏美达坚持从实际出发，持续探索创新，走出一条充分市场竞争型国有控股混合所有制企业党的领导与公司治理深度融合的新路子。
苏美达承建、运维的河源美达光伏电站
一是坚持党的全面领导。一方面，苏美达坚持“两个一以贯之”，充分发挥党委把方向、管大局、保落实的作用，董事会定战略、作决策、防风险的作用和经理层谋经营、抓落实、强管理的作用，科学制定“三重一大”决策制度实施办法，定期修订决策事项及权限表，创新建设重大事项管理信息平台，持续健全公司治理机制，切实把中国特色现代企业制度优势转化为治理效能。另一方面，苏美达坚持加强党的建设，推动党的领导与公司治理有机统一、党管干部党管人才与市场化选人用人有机统一、党组织设置与企业组织架构运行有机统一、思想政治工作和企业文化建设有机统一、党建责任与经营责任有机统一，以高质量党建引领保障高质量发展。
二是坚持激发动力活力。苏美达奉行“奋斗者为本、高绩效导向”的企业文化，视人才为资本，以帮助员工成长、成才、成功为重要使命，通过让骨干员工持有其所在公司的股份，给予其人力资本激励和约束，“力出一孔，利出一孔”，打造形成了公司和员工之间牢不可破的利益共同体、事业共同体、命运共同体关系，吸引、凝聚和黏合了一大批奋斗者群体，成为苏美达“偷不去、买不来、拆不开、带不走”的核心竞争力。在此基础上，苏美达坚持党建与业务同谋划、同部署、同推进、同考核，聚焦深入学习贯彻中央大政方针，严格执行“第一议题”制度，认真组织党委中心组学习，明大势、把方向、谋发展；聚焦党建业务深度融合，广泛开展岗位建功活动，激励各级党组织和广大党员发挥战斗堡垒、先锋模范、示范引领作用，守土有责、守土负责、守土尽责，攻坚克难、敢打硬仗、建功立业；聚焦各级领导班子和党员干部队伍建设，加大干部交流和优秀年轻干部培养选拔力度，进一步激发干部队伍活力。
三是坚持改革创新驱动。通过改革创新，苏美达踩准了时代和市场发展的脉搏，打造了别人难以复制、难以带走的核心竞争力。可以说，坚持改革创新，是苏美达持续发展的内核，是苏美达46年发展的主线，“创新超越、行稳致远”已成为苏美达的企业精神和核心价值观。苏美达认为，未来的核心竞争力一定是依靠创新，包括技术创新、体制机制创新、商业模式创新、组织创新、产品创新、管理创新、制度创新、文化创新等。特别是在党建创新方面，苏美达扎实推进党建入章工作，着力建设中国特色现代企业制度，围绕党建工作与生产经营深度融合，强化工作督促指导，挖掘宣传典型案例，动员引导各级党组织持续创新融合载体，提升融合水平，党建品牌工程百花齐放，党建业务融合成效显著，基层党组织生机活力持续增强，为应对外部不确定性、攻坚克难打胜仗发挥了重要作用。
四是坚持信任责任激励。苏美达提出“信任即责任，责任须担当”的特色文化理念，积极发挥国企党建工作优势，持续激发党员干部职工的责任感、使命感、荣誉感和主动性、积极性、创造性，要求党员干部职工敬畏信任、不负信任，始终坚持诚信为本的价值观，抓牢合规底线，强化质量第一，以高质量的产品和服务回馈客户、服务人民；要求党员干部职工努力做“不用扬鞭自奋蹄”的“自燃型”干部职工，做有责任敢担当的人，竭尽全力把工作做好做优，以实干实绩践行初心使命、交出合格答卷。近年来，特别是新冠疫情以来，苏美达之所以能够实现逆势增长、迈上千亿营收台阶，一个很重要的原因就是弘扬信任文化、责任文化，坚持诚信为本、说到做到，赢得了客户和社会的宝贵信任。
通过深入剖析苏美达案例可以看出，国有控股混合所有制企业结合自身具体情况，采用精细化、灵活化的方式开展党建工作，并根据时代的发展不断更新调整，能够更加有效地实现党的领导与公司治理深度融合，更加充分地发挥企业自身的体制机制优势，提高市场竞争力和经营管理效率，最终实现高质量可持续发展，不断做强做优做大国有资本和国有企业。
