别让自己只有苦劳，没有功劳。
你有没有统计一下，你每天有多少时间是承担了“救火”的工作？
人们常说，一将无能，累死三军。
而现实中往往是，一将无能，三军没累死，倒是把自己给先累死了。
其关键原因在于，大多数人没有转换角色认知，职位上升了，思维还停在原地。
这也是很多新手管理最常遇到的难题：
老员工能力强但做事拖拉，新人又不知道应该怎么带好；不知道应该以什么样的角色和下属相处，仁慈怕管不住，严厉又担心有抵触心理；和其他部门对接，说话小心翼翼，担心对方不愿意配合；不知道如何向上汇报，帮团队争取福利……如果中了上述任意一点，说明你还未完全进入管理者角色。
如何快速适应角色转变，成为一名优秀的管理者？
如何避免成为“救火队长”？
将军赶路，不追小兔。
天天忙于“救火”，你只会离优秀越来越远。
那么，如何避免成为“救火队长”呢？
如何打造了一支彪悍战斗力的铁军？
这应该是所有管理者的所想。
① 避免头痛医头的点状思维
何为“点状思维”？
简而言之，即局限于问题表象，采取“头痛医头，脚痛医脚”的应对策略。这种方法虽能暂时缓解问题症状，却如同治标不治本，问题往往会迅速复发。
许多时候，我们所见的“紧急救援”或“救火”式工作，实际上并未触及问题的根源，仅仅是表面上的应急处理，问题依旧潜伏，随时可能再次爆发。
为了实现问题的根本解决，我们需要跳出点状思维的局限，转而采用更为深入和全面的思考方式，直击问题核心，方能彻底消除隐患。
《教父》中说：“花一秒钟看透事物本质的人，和花一辈子都看不清楚事物本质的人，注定是截然不同的命运”。
想要找到冲突的根本原因，拥有看穿事物本质的能力，前提是你需要先训练与培养一些硬本事---系统化思维。
系统化思维有三个维度：深度思考、全局思考和动态思考。
通过这三个维度的思考，找到问题背后的本质原因，从根源上解决问题，防止同样的问题反复出现。
② 大胆授权，敢于用人
你之所以成为一个“救火队长”，很大的一个原因是无人可用。
授权，是最好的培养。你要懂得放权，让员工尝试自己去解决问题。
哪些事情可以授权？有个参考标准，就是你不参加，不会对事情造成影响。
那么，要给什么样的下属授权？主要看两点：
一是他会不会做。
为了顺利完成工作，你需要在下属中找到擅长做这件事的人，所谓擅长就是他有经验且能拿到结果。
二是他愿不愿做。
会不会做，是能力问题，而愿不愿做，就是意愿问题。如果对方会做，但是不愿意做，你也不要勉强。
会做，愿做，他才会持续自驱，遇到问题就会想尽办法克服。
需要注意的是，在授权的同时，你要学会规避风险。规避风险，就是要追好过程，及时提供帮助和支持，要做教练，而不是监工。
③ 做好辅导和培养
你个人能力再强，也抵不过一个卓越的团队。当下属能力长出来的时候，他们就能独立应对工作中的常见问题，而不是事事依赖你。
所以，千万别做个人英雄，而是要花时间辅导和培养下属。
如何培养和辅导下属呢？核心就是做好传、帮、带。
传：传承公司的文化精髓，传递你的工作理念，教给下属做人的标准。
帮：积极助力下属技能升级，不仅教授专业技能，更要明确做事的规范与要求，陪伴并促进其个人成长与发展。
带：你要以身作则，带头示范，有效地辅导下属。
有一个“辅导四遍法”，分别是说一遍、听一遍、做一遍、看一遍。
意思是站在管理者或者辅导者的角度，完整的辅导过程是把工作要求说一遍给员工听，然后听他用自己的话再说一遍，能说清楚、说到重点，就说明知道了，如果说不清楚，做起来也会有问题，在这个时候就要赶紧补充。
然后管理者再做一遍给员工看，也就是示范，接着让员工做一遍给管理者看，是不是能做到，有没有需要纠正的地方。这个流程简单明了，易于操作，而且，这四个一遍的顺序是可以改动的。
当遇到要救火的情况时，就可以直接先做一遍，然后听一遍，再说一遍，最后看一遍。
总之，四遍法的核心就是通过语言传递知识，通过行动传承技术，无论是知识还是技术，都一定要让员工说一遍或者操作一遍，才算辅导。
否则只是管理者自己说、自己做，那就有救不完的火了。
④ 识人心、懂人性
赋能，胜于管理。
管理者必须识人心、懂人性。
人心是流动的，永远会变。但人性是趋利避害的，有境界的管理者，总是会真正的关心员工，去关心员工的需要。
如果管理者不关心员工的需要，那么员工也不会关心管理者的目标。
管理者就是公司的转换器，而不是传声筒。
每个管理者要把公司的方向变成你的方向，但是更重要的是要把你的方向变成员工的目标。
只有将个人的目标和团队的目标结合在一起，才能让大家团结在一起，从而激活组织。
总 结
最后，总结一下：做管理，就别做公司里的“救火队长”。
如何摆脱“救火队长”的角色？你要从根本上转变管理理念和方式，避免头痛医头的点状思维，学会授权和信任，加强辅导和培训，并且管理者必须识人心、懂人性。深入理解员工的心态与需求，建立基于人性关怀的管理文化。
