安克创新的创始人阳萌一度emo。曾经让他热情高涨的多品类扩张战略，看起来系统性地失败了。

出海十年、充电品类全球第一，影音、IOT小有斩获，安克在2020年营收近百亿的同时，提出了“浅海战略”——试图通过更多细分品类的扩张，晋级为一家更具重量级的公司。此后两年间，安克从1600人扩张到4000人，成立了储能、割草机器人、3D打印等总计27个产品团队。

阳萌相信理性，相信抽象和规律总结，喜欢“知道我为什么赢，以及我怎么能重复赢”。伴随着扩品类，他总结了各种方法、流程和系统，斗志满满地给各产品团队“赋能”了两年。结果发现，很多产品团队看起来信心十足，实则打不赢同品类里的独角兽。

于是安克在2022年关掉了10个“看起来打不赢”的产品团队。那是情感与理性的双重煎熬，阳萌回忆说，“当你遭遇系统性的失败，又找不到出路，是非常可怕的。”

所以，看起来严谨的思考和系统中，阳萌究竟遗漏了什么？想错了什么？

2023年，17个品类、4000名员工的安克交出了一份不错的业绩答卷：年营收175亿，同比增长约23%，扣非归母净利润则同比增长约72%。还计划给超过1000名员工发10-15个月工资的经营分享奖金，看起来颇“大方”。面对大模型和机器人催生的新一轮智能硬件创新机会，安克重拾信心后，正招兵买马，展开新一轮的攻城略地。

这背后，阳萌有一些刷新的认知，将在本次对话中渐次展开。

观点概要：

•大部分行业都能分出少量规模巨大的超级品类，和大量规模不大的细分品类。看终局，两边都会有大公司，例如英特尔vs德州仪器，但管理逻辑和CEO风格完全不同。

•“先人后事”是品类扩张中的痛苦领悟，找到创造者才能在激烈竞争中赢。

•创造者是善于“从不确定中找到确定”的人，“第一性、求极致、共成长”是他们的特征。

•创造者基数不少，但在长价值链的硬件品类创业容易失败，好的平台能大幅提高创造者的成功概率。

•价值分配要匹配价值创造，硬件领域的价值更多由创造者创造，理应把大部分分给他们。

从前两年扩品类的踩坑经历说起

杨轩：好久不见，上次聊还是2022年。

阳萌：对，这几年大家都经历了蛮多。我们走了一个先往上，再往下，最后爬起来的过程。上次你问我创业以来遇到最大的挫折是什么，我当时说十几年没遇到特别大的挫折，但2022下半年就遇到了。

从2020年提出“浅海战略”开始，我们花了很多时间，建设流程型的组织，建立虚拟团队，找Leader，授权和培养，有两年时间是斗志满满的。直到2022年中，有一个事业部的总经理离职，我去接管。那个事业部有7条不同的产品线，350 个产研同事。每次来公司做Review的时候，他们都说做的东西很有信心、进展也不错，我深入一线，才发现其实不是这么回事。

杨轩：差异这么大？

阳萌：那时候安克已经是个4000人的公司了。平时坐在会议室里听他们讲，觉得都挺好的，但真的每天跟他们坐在一起，感知就很强烈：产品打架，没竞争力，人浮于事；白天办公室人还稍微多一点，一过晚上6点，办公室人就很少，本质上大家觉得打不赢。

这也暴露出我自己的问题：作为一个巨大的“I”人，平时不深入一线。不光这个事业部，整个2022年下半年，我们很多产品线都遇到挑战，例如储能和3D打印。这些行业都有独角兽，那个时间点，大家都觉得我们打不赢外面的独角兽。

杨轩：真的打不赢吗？

阳萌：今天回头看，我们肯定有办法打赢。作为有很多个细分品类的平台，相对于在某一两个细分品类的独角兽，是有独特优势的。但当我们还有卡点没有突破的时候，表现出来就比较大面积的打不赢。

杨轩：你们砍掉多少产品线，过程中发生了什么？

阳萌：砍掉了割草机器人、手持清洁设备、电动自行车等10个产品线。虽然我们尽量让成熟品线吸收这些同事，但最后还是走掉了200多个人。辛苦找来且付出感情的人又离开，很痛苦和挣扎。

当时部分团队在苏州，我去跟同事们告别的时候，有个同事讲的话让我印象特别深刻。“Steven（阳萌英文名），你们公司看起来是有点钱，但你干点啥不好，你别把我们忽悠到你公司来做新品类，然后过了一两年又把我们请出去。”他说，“你看当初我搭我的团队是掏心掏肺的，用上了我的人脉，半夜12点还去请以前的同事来我们这里。最后结果不好，我很受伤，你肯定也很受伤，你何必呢？”

杨轩：讲得很真诚，很实在。

阳萌：是的。苏州很多公司都有自己的楼，当时我们坐在一家做清洁品类公司的楼下面的酒店里，他说，“Steven，你有这个钱，你去买楼不好吗？”

其实失败不可怕，但是当你遭遇系统性的失败，又找不到出路，是非常可怕的。你会开始怀疑自己、否定自己，进入一种抑郁的状态里。我觉得应该是抑郁过一阵，后面慢慢走出来，痛定思痛，再去看这么多年的盲区是什么。

杨轩：最近两年的风潮，大家都在收缩不靠谱的新业务和创新业务。怎么去判断这个业务一定没戏呢？

阳萌：你没法判断一个业务100%没戏。整体收缩，本质上是因为对Leader没信心，也没想清楚到底什么样的Leader能够带领新业务获胜。没想清楚就谨慎一点，但是想清楚了之后，我们又开始变得积极了。我们现在又进入一个扩张的周期。

我2022年讲的“浅海战略”，不知道你还记得么。

安克扩品类是对的，小米也许不该做生态链

杨轩：记得。你说消费电子领域有那种特别大的子品类，千亿、万亿赛道，比如说手机、汽车；也有比较小的子品类，比如耳机或一些更小的，而这些小品类加起来、体量也是非常大的。要成为一家很厉害的公司，可以做一个大品类，也可以做很多小品类。

阳萌：是的。我们习惯做深度思考，把问题抽象，去掉噪音和扰动，保留长期不变的东西，再基于它们去构建战略或决策。

往外看，很多社会经济门类都有类似的规律：能分出少量规模巨大的超级品类，和大量小规模的细分品类。拿芯片举例，每年大约5,000-6,000亿美金、相对稳定。往下细分，最大的子品类是CPU，1,500亿美金；第二大的是存储，波动很厉害，最近是1,200亿美金；第三大的是GPU，前年只有300亿美金，这两年涨得很快。从1,500到1,200到300，三个超级品类的规模递减非常厉害。但其实，你手机、电脑里有上百颗芯片，超级品类之外的细分品类也有上百种。

为什么举芯片的例子？因为这个品类基本到了终局，全球前十名非常稳定。其中有6家做超级品类，例如英特尔、高通、英伟达、AMD；有4家是做细分品类，例如大家可能不太熟悉的德州仪器、博通。很有趣，做细分品类的德州仪器的市值在过去几年常常高于我们更熟悉的英特尔和高通，你相信吗？

杨轩：这个有点出乎意料，英特尔和高通明显名声更响。

阳萌：普通消费者更熟悉英特尔和高通，但德州仪器更稳定，稳定增长，稳定盈利。德州仪器去年170亿美金营收、60亿美元利润，在世界500强排第200多名，而且它在稳定地增长，不受一个或者几个品类的影响。

我前一段跟德州仪器的SVP交流，他说他们有70个产品线，170亿美金营收，分到每个产品线平均只有2.4亿美金。所以一群细分品类也能够组成一家很大的公司。安克还只有17个产品线，平均每个1.4亿美金营收，我们路还很长。

杨轩：这非常像雀巢。

阳萌：对，做细分品类的公司还有雀巢、宝洁，还有3M，他们普遍不受单个细分品类的影响。这么多社会经济门类最后结果都一样时，是因为底层有共通的原理。

杨轩：那聊聊底层原理？

阳萌：咱们先把话题拉远，讲个好玩的：回到金庸射雕三部曲的年代，假设现在是全国武林大赛决赛，可以从所有的高手里面挑5个人上场去打，你怎么挑？

杨轩：那肯定是挑最好的，水平最高的。

阳萌：对，肯定会把东邪西毒、南帝北丐，加上郭靖，五个人挑齐上场。黄蓉很厉害，但也上不了场。但是如果我们打省级赛和市级赛，可能有近100场，你怎么排兵布阵？

你会发现，当你有几十个队要去招呼的时候，肯定是手忙脚乱的。金庸老先生很有智慧，在小说里提出了一个出几十个队、能高概率获得市级赛胜利的方法，就是全真教的阵法。全真教的弟子虽然个体水平不是最高，但通过“天罡北斗阵”，把七个人组起来去打，能力就迅速提高了。顶级高手可能打不过，但普通的高手能打赢。

杨轩：是的，所以阵法很重要。

阳萌：应该这么说：对很多场小比赛来说，阵法很重要。如果你打全国决赛，当你的队里有东邪西毒南帝北丐的时候，你肯定不会说要按阵法打。你肯定说，大哥你最厉害，你想怎么打就怎么打，反正你上场肯定能打赢。

杨轩：是这么回事。

阳萌：抽象下来，事物都是类似的。把武侠比赛映射回商业世界，超级品类就像那场决赛，因为档次够高，奖金够丰厚，可以请全世界最厉害的人。

我们洞察苹果，发现它是一个特别垂直管理的公司：没有事业部，没有产品线，全部垂直向上汇报。这么多职能一起协作，遇到需要拉通的事情，苹果怎么做？它每周从基层开始开会，拉不通就往上一级走，还拉不通再往上走，最后Tim Cook会带着他的十几个“圆桌骑士”，也就是每个职能线的1号位，把所有解决不了的问题解决。所以这个几万人的公司本质上是由顶层那十几个人的管理团队在指挥，没进这个团队的人、级别再高也是螺丝钉。

你看苹果只做了几个超级品类，坚决不做多。我们有个词叫“管理半径”，就是作为一号位，你星期一早上来带着团队开周会，一个品类一个品类开，开到你和团队精疲力尽为止，能谈清楚几个品类，这个数量就叫你的管理半径。对于全球化的硬件业务，我们觉得团队的管理半径基本上在3以下。

杨轩：有点像。我每周一跟各个行业的作者团队开会，一天开8个会就精疲力竭了，这一天就结束了。

阳萌：你是在中国市场，还没有全球化，对不对？如果中国、美国、日本、欧洲，各个情况都要考虑到的话，你那个“8”可能就变成“3”了。换个角度打比方：你的品类数量就像你家里草地的面积，管理半径就像草地上绕圈浇水的那个水枪的射程。一开始你品类少，水枪能完整覆盖草的面积，这时候草都长得很好。但当草长多一些，但水枪还是那个射程，射程以外的那些草是不是就不太长得好了？

杨轩：对，你得多加几个水枪。

阳萌：我们在2020年看到这个问题：细分品类越来越多，不少新兴品类因为规模不大，星期一开周会老排不上时间；总在周会的最后，大家说，没功夫聊这个品类了，你们自己看着办吧。然后这个品类就长不起来、错过了。譬如储能，我们做得很早，却没有做好。

后来我们想，要养更大的草坪，就得多加水枪。所以有了浅海战略，在两年的时间里，我们在5个事业部下面增加了27个产品线，好比加上了27把小水枪。我们对这些小水枪给机会、给资源、给方法。那几年我花了好多时间，编“天罡北斗阵”，把各个领域背后的方法抽象下来，形成能力体系，干的最多的事就是赋能。

杨轩：现在的互联网公司也有不同的决策方式。举个例子，拼多多是核心管理层直管，一竿子插到底；阿里组织很庞大，有很多的业务，大家决策自由度更高。可以跟硬件领域的管理逻辑类比吗？

阳萌：好问题。顶层管理团队插到底，能管好少量超级品类，但管不好大量细分品类。

我问你个问题：做生态链对小米来说是不是一个正确的战略选择？

杨轩：不考虑机会成本的话，小米生态链不错呀。至少在智能家居赛道里差不多是中国最好。

阳萌：我问过几十个人，只有两个人斩钉截铁地说，绝对是错误的选择，其中一个是张一鸣。

回到底层逻辑，做超级品类的公司应不应去做细分品类？雷总喜欢亲力亲为抓好细节，特别适合做超级品类。如果当年他做好了手机这个超级品类，顺着这个逻辑，决定再做一个超级品类，是不是最近小米SU7发布的能提前个5、6年？

杨轩：做超级品类这条路更适合他的特质。

阳萌：管理逻辑应该跟品类逻辑匹配。超级品类的CEO应该亲力亲为，抓好每一个细节，像我们这种做细分品类的，CEO也管不过来。我自己也不喜欢亲力亲为，而是喜欢造桥修路，建设能力，找到方法，去赋能别人。

先人后事，扩品类能成功的前提是找到创造者

杨轩：造桥修路这一套干下来，跟你的预想相比怎么样？

阳萌：我认认真真干了两年，到2022年中深入草地一看，才发现有些草地虽然有把水枪在浇水，但这些草长不活。说起来非常羞愧，我们做了很多赋能的工作，有点像拼木桶，打了很多块板，拼在一起，觉得应该能装水，结果水倒进去、“哗啦”流了一地。因为这个木桶旁边一圈都有了，但是没有底板。原来做了很多，但都是“事”，如果说“事”是木桶四周的板，那“人”才是这个木桶的底。

有一本书经典的管理书叫，《从优秀到卓越》，作者科林斯研究了财富500强里十几家从平庸到伟大转变的公司。总结出三条道理，最关键的第一条叫“先人后事”，就是一定要找到足够优秀，真正能够带领这个公司前进的人。我们花了很多功夫去打造各种方法、工具，但没有花功夫从底层去选择正确的GM和产品线 Leader。

杨轩：做业务一定会先选Leader，怎么会没有选择人呢？

阳萌：说没选择人是不准确的。我们挑的各个产品线的负责人都是经验背景不错的人。但这个选择方式错了，看经验和背景选择人，最后不太Work。

杨轩：我也经常面试作者。你干没干过、有没有这个行业的资源，可能是挺重要。但是还有一些事也很重要，比如说你有没有心气要把这个事干好。

阳萌：我自己从小到大成长的环境里遇到的人都很优秀，因而过于聚焦在事情上，对人的嗅觉不灵敏。回到我们的业务，本质上安克的第一个五年是建立在先发的亚马逊渠道优势上的。我们做了很多微创新，修了很多产品bug，整体的产品比平均好不少，也取得了不错的商业回报，但不能刻舟求剑。当我们做有独角兽的新品类时，独角兽们的产品可能显著超过我们，渠道能力也不比我们差太多，这种时候想赢是很不容易的。

想一想，乔布斯当年在手机上超越诺基亚，不是诺基亚擅长的功能手机，而是开创了智能手机这个赛道；特斯拉超越丰田和福特，也不是在燃油车，而是开辟了电动车这个新赛道。抽象地看这个问题，这些是“创造者”，创造了全新赛道的人，他们能够抛开现状，从消费者的本质需求，或是从技术的最新突破出发，去找到一条完全不同的道路，最后实现超越。

我们说公司有两种价值创造，一种叫发散，一种叫收敛。发散是从不确定中找到确定，收敛是把确定变得更确定。真正的创造者都是实现了发散价值。我们今天看智能手机觉得理所当然，看电动车觉得满大街都是，回到当初，乔布斯和马斯克开始做的时候，大家都没见过，只有极少数的人会相信。我们把乔布斯、马斯克，和少数敢于跟他们一起走的人，叫创造者。

杨轩：但从人类历史经验看，创造者蛮少的。

阳萌：我们自己观察，有创造者特质的人的比例并不低；人口基数这么大，有创造者特质的人的绝对数量也不少。但是创造这个事情太难了，特别容易“死”。最后能活着出来，让你看见的创造者就很少了。

“第一性 求极致 共成长”是创造者的三个特质

杨轩：你说有创造者特质的人不少，怎么定义这种特质呢？

阳萌：还是回到我们的习惯，抽象归纳。我们公司第一版的价值观是“讲道理、求卓越、共成长”。讲道理是怎么思考问题，也就是有逻辑的、理性地思考；求卓越是怎么执行，我们当时讲“三个超越”，你要先超越昨天的自己，再超越你最好的同行，最后再往上一层，超越消费者最本质的需求。

杨轩：听起来没毛病。

阳萌：“思考、执行、自处”这三个方面还挺本质的，所以我们看创造者，依然是从这三个方面去看。我们发现创造者往往是不拘泥于常规的，他不会人云亦云，不会别人说这个事不能干了我就不去干。反过来，他们善于从事物的本质原理出发，往上去构建，发现突破的方向。我们把这种敢于抛开表面事实，回归基础原理，找到突破方向的行为叫“第一性”。

举个例子，马斯克刚开始造电动车的时候，所有人都跟他说不可能，因为锂电池买回来就需要5万美金。这是表面事实。而马斯克抛开了这个表面事实，他回到了基础原理：产品价格等于原材料成本、加上加工成本和加工环节的利润。马斯克查完之后发现，原材料成本只需要5,000美金，加工成本和利润占了 45,000。他说那只要把规模做大，上下游垂直整合，就能把加工成本和利润控制到比如5,000美金，整个电池就只需要1万美金，电车就可以造了。你看，这就是创造者的第一性原理。

但是，光有第一性原理是不够的。马斯克在十几年前跟大家说这个道理，如果你听到了，你会愿意去吗？

杨轩：虽然分析完原理之后觉得可行，但想到过程中的困难，那得掂量掂量。

阳萌：对啊。听起来有道理，但是没有人做过，千难万苦啊。要不算了，对吧？所以第一性找出的方向，往往是一个脱离大部队独自前进的方向。之前我们说那个三级的向上台阶：超越昨天的自己，超越最好的同行，超越客户本质的需求。经过认真的思考，我们发现它是错的。不是一个三级的台阶，而是左边和右边两条完全不同的道路。

杨轩：一条是非常确定性的路，另一条是非常不确定性的路？

阳萌：对的。前两级台阶，超越昨天的自己和超越最好的同行，都是确定性的，是收敛，是延长线。

有一本书《无限的游戏》。作者写道，当年他分别去参加苹果和微软的研讨会，这两家公司当时在竞争MP3。微软的会上都在讨论怎么打败苹果，苹果的会上都在讲怎么去满足客户最本质的需求。事实上，苹果真的能够忘掉竞争，持续的让自己的目光注意在消费者本质的需求上面。这跟微软的文化截然不同，一个崇尚竞争的公司是长不出关注本质需求的文化的。

所以我们说，往右边走是超越自己、超越同行的两级台阶，往左边走是超越客户本质需求的山峰。这个山看上去根本就没有路，你要特别仔细的观察、试探，才发现有一条隐秘的小路。我们把这条小路叫“第一性小道”。它没有人走过，看起来根本就不像路，特别难走，或者更糟糕的，可能有人走了，死在半路，你看到一个尸体。

杨轩：就觉得这条路不行。

阳萌：对吧。但有人真的敢冒险，敢拼搏、敢去走这条第一性小路。我们把这种精神叫“求极致”。你发现成功的创造者们一定得有顶着风险、想尽办法、追求突破的“求极致”精神。

除了第一性、求极致，创造者的第三个特质叫“共成长”，它是一个总称：长期主义、持续学习、自我觉察和自我进化。去年底我们刷新了公司的价值观，从“讲道理、求卓越、共成长”变成了“第一性、求极致、共成长”。

杨轩：这三个标准加在一起，就是能组成优秀Leader的不二法门吗？

阳萌：是的。往外看，我们公认成功的创造者，马斯克、乔布斯、AMD的苏博士、英伟达的黄博士，都能对得上这三条品质。往内看，我们有的产品线对着独角兽是打得有声有色的。

杨轩：来，举个例子。

阳萌：大家都知道储能很火。有个新的子品类叫阳台储能。它比移动储能加太阳能板更加固定，能为用户持续节约电费，又比花1万美金装在你家里装的户用储能成本更低更灵活，用户可以自己DIY安装，是一个中间形态。行业前几名都在做这个品类，去年初我们还挺落后。而我们的产品线敢于抛开行业第一名的产品路线，回归消费者本质的需求，去定义出他们认为最符合需求的阳台储能产品；又在极致的项目周期、极致的品质和成本下面把它实现出来。他们有第一性，能够回归本质去定义产品，又求极致，把极致产品做出来。这个产品去年上市非常成功，一下我们就变成这个细分品类的第一了。

再举一个例子，你知道安克有很多音频产品，我现在跟你说话带的就是我们的直播麦克风。

杨轩：我带的也是你们的麦克风，看出来了吗？

阳萌：谢谢。所有的麦克风和耳机背后都有音频前端算法，也就是对收到的声音消除回波和噪音的算法。大家过去都用经典的信号处理和小模型在做。最近在文字、图像领域，大模型取得了胜利，而音频领域好像没人在做大模型。我们的算法团队认为这是第一性的方向，所以顶着风险、想尽办法，花了快两年时间实现了大模型。出来之后你发现，在各种性能层面，它一下子达到全球最领先的效果。今年开始我们会把这个大模型部署到耳机、麦克风、会议电话等音频产品上，到时你肯定能感受到效果。

所以往内看，高价值观的人就能取得胜利。

杨轩：你们提出的价值观，是一开始就要要招这样的人，还是说这样的人可以被改造出来？

阳萌：小比例的人天然就有这个特质，但我们坚信有相当比例的人可以被影响、长出这个特质。如果我们公司只讲“招”，从博弈论的角度，我们是在做零和博弈。我招来一个高价值观的人，别的公司就少一个高价值观的人。我们希望能够为社会做些贡献，推动同事们在价值观的方向上自我进化。

安克要做创造者的平台，探索专用机器人

杨轩：所以这套方法用到你们后来的业务了吗？

阳萌：有的。我们开始把它应用到业务里。从怎么选人，到怎么给人分配机会。

这几年底层技术革新，我们从战略视野里看见大量的机会：基于大模型，机器人，很多硬件品类都可以重新做一次，也会有很多硬件品类从零出现。但你想我们刚痛过一次——扩到27个产品线去抓机会，浪费了很多钱，更痛苦的是大家花了很多心血和情感。所以这一次又面对这么多机会，怎么更大概率成功，怎么选到正确的人？所以我们要吸引高价值观的人。你发现其实有高价值观，特别第一性、特别求极致的人，他在一个相对平庸一点的组织里，是比较难受的。

杨轩：他可能会老提那种大家觉得“这是什么路子？”的建议。

阳萌：是的。在一个常规组织里会被觉得是异类、太卷。他们可能会有一些成就和成长，但过程中间会挺难受，心里很累。所以我们大声说，安克这个平台特别倡导价值观，也聚集了很多高价值观的人。如果你觉得自己有这个气质，来这干活可能身体累，但是心不累。

其实创造者不只是产品线经理，从技术，到设计、品牌、商业经营也都需要创造者。甚至行政，如果你肯第一性、求极致，也能提供更好的行政服务。我们希望聚集各个不同角色的创造者们。

我们说创造者在安克有四个“有”。因为我们新品类多，在安克，首先你有机会；只要你认真对待这个机会，就一定会有成长。下面就要越过一个运气好不好的分水岭了。运气好，你成功了，就会有回报、有意义。所以我们开玩笑叫“四有新人”。

杨轩：感觉到你在开始搞招聘了，是吧？

阳萌：你知道我是个科技宅，巨大的I人，平时不想出来讲。但是我们公司在充电和储能、音视频产品、智能家居这三个产业方向布局，最近还在考虑健康产业。我们最主要的矛盾，就是大量的业务机会，和我们今天数量远远不够的高价值观的创造者之间的矛盾。

杨轩：明白了，你们要打100场擂台赛，然后发现自己人不够。

阳萌：是的。我今天只有17个产品线，但还有至少十场比赛值得打。所以如果你听完有共鸣，觉得自己是个创造者，欢迎你来看看安克，给个简历，跟我们聊一聊。

我们不需要你有相关的成功经验。我们的组织充满了机会，而商业成功是个概率事件，所以我们绝对不会因为一次两次失败而放弃一个高价值观的创造者。虽然说我们投了很多钱，可能损失掉了，但是只要这个人不走掉，那他就确定性的获得了成长。再来一次，他有更高的概率取得成功啊。所以从组织的角度，只要他有公心、能跟组织共成长，我是愿意去交这个学费的。

杨轩：关于一场比赛要不要参战，你觉得外部因素重要吗？比如说赛道的大小，比如说在哪个周期里，竞争格局怎么样。

阳萌：我们判断品类的逻辑，首先是有没有足够的客户价值，其次是能不能创造足够的商业价值。以泛机器人为例，今天每个人有大量的时间花在重复性的劳动上，把这些劳动替代掉，我觉得有确定性的客户价值。

杨轩：所以你们要搞机器人了？

阳萌：我们本来就有扫地机器人这条产品线，在欧美小有规模，还大有可为。回到第一性原理。我们觉得机器人赛道，首先跑出来的肯定不是通用的或人形的机器人，而是各种专用机器人，因为只有他们才能够在各个专用领域里突破用户体验的阈值。

机器人领域有一组共同的底层技术：大模型、端侧存算一体芯片、机器人大脑+小脑的组合等等。我们有不少第一性的思考，在别的访谈里提到过。我们也正真金白银的在这些方向上大量投入，满世界找高价值观的技术创造者。有了这些底层技术，机器人创造者们成功的概率就会更高。

这里也说回之前的逻辑：为什么今天当一个创造者有很好的想法，除开自己开公司，也应该考虑加入我们这样的平台。有些人会说大模型时代，十几个人的敏捷团队最好。我认为，SaaS公司可能可以这样，但硬件公司不可能。因为对硬件产品，你要设计、验证和生产，要部署到全球，进到一个一个的渠道，要建立品牌，要服务，还要维修。这么长的价值链，决定了任何一个有规模的消费电子公司，最起码是1000个人。当创造者从零开始创业，没有这么长的价值链里面各个环节的经验，他成功的概率是很低的。

而来我们的平台，有底层技术和组件可以复用，有遍布全球的渠道和品牌基础，有不错的队友和统一的方法工具体系，还有充沛的资金支持和经验指导，应该会成长速度更快，最终成功的概率和成功后的规模都更大。

当然，如果大家来我们这儿创造新的东西，但是最后产生的价值大部分被平台拿走了，这个逻辑也是说不通的。

把钱分对，创造才能持续

杨轩：大家肯定不干了，或者躺平了。

阳萌：所以任正非总有一句非常经典的话：价值分配必须匹配价值创造，否则价值创造就不能持续。就是你必须把钱分给赚这个钱的人，不然他就不会持续帮你赚钱。

杨轩：是的，甚至优秀的人就会走。

阳萌：对，所以我们很坚持劳动者分配的价值远大于股东分配的价值。我们重新定义了“剩余价值”这个指标：上市公司的财务报表里有两行，一行是给员工支付的薪酬和福利，另一行是留给股东的扣非净利润。这两行加起来，实际上是你所有能拿来分的钱。这个总和除以公司收入，得到一个比例，你发现这个比例是能拿来区分产品公司段位的。一流的产品公司这个比例都在30%上下，比如华为在33%，苹果在30%。我们算了一下，安克只有20%，所以在内部我们大声讲，安克现在是一家二流公司。

杨轩：哈哈，直接就这么承认吗？

阳萌：我们一点儿也不羞于承认。之所以会这样，是因为过去十年我们本质上是延长线思维，关注收敛，关注把确定做得更确定。安克做了很多不错的产品，但没有真正开创性的产品、开创性的技术。我们停留在超越昨天的自己，超越最好的同行，但是我们没有真正的求极致，回到客户的本质需求，做出特别突破的东西，我们得认。

但是未来的安克一定要成为一流公司，一定要创造30%的剩余价值。我们要把安克变成最能够赋能创造者的平台，最好的细分品类消费电子公司；聚拢很多第一性、求极致的创造者们，给他们提供空间，一个一个品类创造出领先的产品和服务，再转化成为商业上的成功。今天大家还没有看见这些东西，只能靠我干讲，但是我希望两三年、三五年下来，大家能够看见，到那个点我也不用出来讲了。

杨轩：行胜于言嘛。

阳萌：安克一直坚持创造更高的用户价值，我们不跟别人卷性价比。这不容易，也没有哪个公司能够选一条容易的道路，做出30%的剩余价值，并且给员工分很多的钱。从结果倒推，你会发现只有走一条很难的道路才能实现。

我们也非常强调，剩余价值增加的部分，要绝大部分分给创造者。

杨轩：你们咋分配？

阳萌：我们一定会让创造者们把价值的大头拿走，这样创造才可以持续。

我们每年会提出相当一部分利润，在第二年年中发给我们头部的同事。今年6月份我们应该有1,000多人在工资和年终奖之外，拿到10个月、 15个月甚至更多的工资的经营结果分享。我们还有不少业务在勇求极致、探索第一性小道，等他们的成果逐渐浮出水面，我们的剩余价值提高，未来同事们应该拿得比这更多。

对于新兴的业务，我们还会拿出相当比例的股份，给到从零开始做这个业务的团队。做出利润了，上市公司可以按倍数回购，给Leader和团队带来几十亿的回报。我们早在2022年已经按照10倍以上估值回购过公司早期孵化盈利的项目了。

杨轩：这么大方的老板不常见。

阳萌：不是我这个人大方，而是想清楚了底层原理：价值是谁创造的，价值应该怎么分配。我们不是不关心股东价值，我们是相信从长期来看，只有在这么多细分品类里把创造者们吸引到了、激励好了，我们才能给股东们创造更大的价值。多说一句，东平和我作为公司最大的股东，是不拿创造者分享的。

杨轩：实践是检验真理的唯一标准。你的假设实践下来，效果怎么样？

阳萌：我们前面有一个实践特别成功的老大哥，就是华为。华为的劳动者分享了绝大部分的价值，所以它能持续不停的在很多个品类里越做越好。

杨轩：刚才聊了很多团队和管理，你怎么看外部的机会和风险？

阳萌：我的联合创始人赵东平经常说的一句话是：以我们今天的体量，以我们今天的市场份额（绝大部分品类在全球市场不超过5%），宏观经济对我们没有影响。我们相信自我觉察和自我进化，愿意从自己身上找原因，通过改变自己去解决问题，我们几个创始人在这一点还挺一致的。