价值管理强调项目不仅是为了完成任务，更是为了创造价值。通过在项目管理中整合和实施这些价值管理的原则，可以更好地实现项目和组织的战略目标。

项目价值分为外部价值和内部价值。

外部价值机会点，主要是对客户的价值和对市场的价值，以期实现良好的投资收益包括但不限于:

使产品更有竞争力(如产品可靠性、易用性、节能减排等的实现)，同时有更好的投入产出比。

对现有客户的价值：提升客户满意度，提高某细分市场和价值客户的市场占有率。

对潜在客户的价值：能够带来更多的市场机会包含服务产品、其它产品的机会)，甚至可以改变市场竞争格局等。

内部价值机会点，主要是内部能力(组织和技术) 提升，包括但不限于:开发能力的提升:

新技术，如：XXGHz射频设计能力提升等。

新的工作方法或工具，如: 敏捷、迭代、持续集成等。

提升员工能力，如:培养某领域专家或某方面能力。

提升资源使用效率，如: 物料，仪器仪表。

消除开发过程中浪费，如: 部分完成的工作、未应用特性、再次学习、移交、任务切换、延迟、缺陷。

内部降成本，如:模块共享、归一化等。

在项目管理中，价值管理是指通过优化项目的整体价值链，以确保项目交付最大的价值和利益。价值管理关注的不仅仅是项目的进度和成本，还包括项目对组织和利益相关方的战略目标和期望的实现程度。以下是价值管理在项目管理中的一些关键方面：

一、项目目标与组织战略一致性

价值管理始于确保项目的目标与组织的战略目标一致。项目管理团队需要明确了解组织的长期目标，以便能够定制项目的目标以支持这些战略目标。

价值管理强调项目不仅是为了完成任务，更是为了创造价值。通过在项目管理中整合和实施这些价值管理的原则，可以更好地实现项目和组织的战略目标。

项目经理通常可以采用以下活动使研发项目与产品开发项目的商业目标对齐:

1、参与产品开发项目的商业目标的制定

一定要参与到商业目标的制定中，不要只是被动接受。作为项目经理，特别是硬件的项目经理，要知道商业目标背后的成因：竞争对手的情况，市场的压力，成本的诉求；同时项目经理更了解，技术的约束，资源的支持程度，可行性。而不是，盲目地接受任务。

2、对上：和决策者在商业目标上的沟通

理解自己的商业目标在公司整个盘子中的价值，和决策者背后的意图（当然他可能不跟你说），对上要敢于沟通。

3、对外：外部客户在商业目标上的沟通

要挖掘客户背后的跟深层次的需求，而不是只是了解纸面需求，避免需求走样，或者做一个费力不讨好的事情，而对客户没有价值。

4、对内：项目成员在商业目标上的沟通

对内，对下要勤于沟通，不要觉得只是分配任务，而要把商业价值整体对齐，不完全依赖任务分解，和KPI考核。只有在商业目标上对齐了，成员才能有主观能动性。

二、需求管理

价值管理强调对项目需求的精细管理。这包括明确理解和识别利益相关方的需求，确保项目交付的产品或服务符合这些需求。

1、需求管理的目的，就是正确地理解客户需求。

2、端到端确保各个环节对需求的理解保持一致。

3、使客户需求在设计、交付各阶段被正确、完整落实。

我们要对需求进行跟踪，按照各个模块完成需求跟踪表，同时，我们还需要保障需求变更的价值管理，避免需求蔓延。

1、控制范围，不是不让改需求，不是用显示器砸老板，而是保证范围的正确变更。

2、对于可能的、合理的范围变更，应积极主动地分析是否存在价值，尽可能的创造条件让高价值的需求、变更落地，同时考虑长期影响和产品未来规划。

3、在范围变更分析的时候，需要重点评估对项目价值、项目策略、项目质量、项目周期、产品目标成本等的影响。

4、变更之时，还需要考虑：项目中需求的冗余、错误之处，新技术引入带来的风险，导致的连锁需求变更。

范围管理是指收集和定义项目的需求，标识项目的交付和验收标准:通过变更控制和验收活动，确保交付满足项目要求。以下措施保障需求变革是有价值的。

措施一、“需求范围的管理”的基础是“计划基线”。

公司上下对项目计划的里程碑达成一致，并归档或者“可视化”

注：关于制定计划的要素：里程碑、分层计划、关键路径，详见教案PPT

措施二、在假设质量保持一致的前提下，任何的需求变更都会带来计划的变更

增加需求→计划变化，让需求提出者做选择题。

但是一般管理者增加需求之后，会选择让你加班，这个就比较头疼。。。

这个需要一些智慧和情商去处理了。

比如：

“领导，我下班前交给你。”

第二天早上上班，领导说：“你没交给我啊？”

答：“对啊，我一直在弄，到现在都没有下班”

措施三、领导、市场人员、比研发人员应该更清楚“想增加的需求”的商业价值。研发人员不应该直接对需求变更进行抗拒，但是需要分析需求变更造成的“计划变更”的风险，并量化。

我们经常说，老板总是对的。除了PMP之外，还有就是：老板有上帝视角，他更多从财务、投入产出比、回报周期、通盘考虑问题。

所以，我们不能拒绝的时候，让老板做选择题。

措施四、完整的计划管理需要6个维度，这6个维度同时达成有难度，可以迭代一下。做从研发角度能够做的事情（下图绿色项目）。

1、基线：按照培训所提供的需求跟踪表，每个项目都配上《需求跟踪表》。大家讨论需求变更，首先有个达成共识的文档，再进行下一步。

2、存档：代码、原理图、PCB归档的同时，都配上《需求跟踪表》。

3、所有的需求变更，都需要在《需求跟踪表》进行变更和备注，并备注导致的计划变更，同时邮件群发。

4、在公司还没有建立起来“需求管理”的制度和氛围的时候，需要工程师、项目管理者自发做好需求基线、存档、控制的措施。

5、变更流程，需求变更委员会制度。建议公司层面逐步推行，相关政策。可以在某些项目进行试点。

三、风险管理

价值管理涉及对项目风险的有效管理。通过在项目初期识别、评估和规划应对风险的策略，可以最大程度地减少风险对项目交付价值的负面影响。

风险是指项目中可能发生的某种不确定的事件，该事件一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、成本和质量。

项目风险可分为已知风险和未知风险: 已知风险是指已经识别并分析过的风险，从而可对这些风险规划应对措施。而对于没有识别出来的未知风险，则无法主动进行管理，项目团队也应该为未知风险创建应对计划。

当风险事件已经发生，就应该当作一个问题来对待。风险 (risk) 不同于问题 (issue) 和难题 (problem)，它们的区别如下:

风险是可能发生的、潜在的、对项目实施有影响的事件。例如:下一阶段开发人力不足 (尚未发生，但下一阶段可能发生)。

问题是当前时间窗之内已经发生的或者已经确定一定会发生的对项目实施有影响的事件。例如: 当前阶段开发人力不足 (已经发生)。

在项目管理中，风险管理是确保项目成功的关键方面之一。以下是一些关于如何做好项目中的风险管理的关键步骤：

风险识别：在项目启动阶段，团队应该进行全面地风险识别，明确可能影响项目目标的各种风险。这包括项目内部和外部的风险，如技术风险、市场风险、供应链风险等。

风险评估：对已经识别的风险进行评估，确定其可能性和影响程度。这可以通过定量或定性的方法来完成。定量方法通常包括使用概率和影响矩阵，而定性方法则是通过专家意见和团队讨论来确定风险的相对严重性。

风险规划：制定具体的风险应对计划，包括识别风险的责任人、风险发生时的应急计划以及风险发生前的风险缓解措施。这有助于提前准备，以降低风险对项目的潜在影响。

风险监控：持续监控项目的整体风险情况。这包括检查既有风险的状态和可能的变化，同时也要寻找新的潜在风险。及时发现和响应风险对项目成功至关重要。

风险回应：根据风险的严重性和紧急性，采取适当的风险回应措施。这可能包括避免风险、减轻风险、转移风险或接受风险。确保团队了解何时以及如何实施这些回应。

使用风险管理工具：项目管理软件和工具可以帮助团队更好地跟踪和管理风险。这些工具可以用于记录和跟踪风险，自动生成风险报告，并支持团队在整个项目生命周期中进行风险管理。

四、绩效测量与监控

价值管理需要建立有效的绩效测量和监控机制，以确保项目在整个生命周期中保持对目标的正确方向。这包括对成本、进度、质量等方面的监控。

共同目标： 绩效管理和价值管理都服务于项目的成功。绩效管理侧重于确保项目团队按计划执行任务，达到既定的目标和标准。而价值管理则更注重确保项目交付的产品或服务最大程度地满足组织和利益相关方的期望，从而创造最大的价值。

绩效管理是价值管理的组成部分：价值管理包含了对项目整体价值链的管理，而绩效管理是其中一个组成部分。在绩效管理中，团队可能关注成本、进度、质量等绩效指标，这些指标直接影响项目的交付能力和最终产生的价值。

绩效指标与价值指标的关系：绩效管理通常通过一系列的绩效指标来测量项目的进展和成功程度，例如完成情况、时间表符合度、质量指标等。这些绩效指标可以被视为直接或间接地影响项目产生的价值。例如，质量绩效直接关联到项目产出的产品或服务的质量，从而影响最终的客户满意度和组织价值。

绩效管理往往会拆成具体的KPI，但是KPI有迷思和偏移，往往会以偏概全，不好的绩效考核办法会让团队脱离“价值管理”。绩效管理的具体动作一定是为了项目的价值管理服务的。

研发KPI迷思

五、质量管理

确保项目交付的产品或服务符合高质量标准是价值管理的一个关键方面。高质量的交付可以确保满足利益相关方的期望，提高项目的整体价值。

质量管理包含交付的质量管理和过程的质量管理。项目团队通过对客户需求、产品市场定位等分析，确定项目的质量策略。结合公司的基线数据与项目团队能力，制定项目目标、目标达成的关键措施，明确项目遵循的流程并有效适配，标识潜在问题。制定项目质量计划，全员参与执行质量计划，并通过过程监控和交付件评估，保证项目达成质量要求，并为组织的能力提升积累过程资产。

以下质量管理理念对项目的成功是至关重要的:

以客户为中心:质量定义为满足客户要求，即:产品、解决方案和服务满足客户要求，为客户创造和传递价值，实现客户满意和卓越经营目标。任何时候都要聚焦于客户，认真倾听客户需求，完全实现给客户的承诺:衡量质量好坏的标准是是否满足客户的要求。了解、评估、定义和管理期望，以便满足客户的要求。这就需要把“符合客户要求”(确保项目产出预定的结果) 和“适合使用”(产品或服务必须满足实际需求) 结合起来。

一次把事情做对: 就是按照事先确定的要求，争取第一次就把自己的工作做到符合要求，一旦发现问题，立即停下来解决再继续工作，绝不容忍缺陷。要达成最终的客户满意，就必须把“用户第一”扩充到组织内部，即下道工序就是上道工序的用户，必须突出且明确每道工序/每环节的交付质量，在流程每个环节把质量关，让每个环节的交付符合要求，上游不把污水排放到下游，一次把事情做正确。许多人做事时常有“差不多”的心态，对于主管或客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满!认为差不多就行，往往就是很多的差不多最终会产生质量问题。

实时构建质量:从项目一开始就随时构建质量，形成零缺陷文化，不要容忍缺陷。发现缺陷应立即停下来解决，以保证在坚实的质量基础上前行，避免缺陷遗留带来高额成本。开发和测试紧密协作，测试人员参与到设计和开发过程中，预防缺陷的产生。

预防胜于检查:质量是规划、设计和构建出来的，而不是检查出来的。质量管理的最终目的不是质量控制而是质量保证，即不是事后检验输出的质量(然后返工)，而是事前保证输入和活动的质量(以确保输出质量)。预防错误的成本通常比在检查中发现并纠正错误的成本少得多。预防，就是指事先了解工作过程而知道如何去做:检查整个过程，找出每个可能产生错误的机会，并对其进行控制。

全员参与: 每个项目成员都是项目成功保证的一部分，产品质量与每个成员紧密相关，每个人都可能引入缺陷，也可能预防或者发现、排除问题，只有他们的充分参与才能使他们的才干为项目带来成功。团队成员只有不断提高业务技能、增强质量意识，才能在工作中高质量地交付。

持续改进:由休哈特提出并经戴明完善的“计划一实施一检查一行动(PDCA)循环”是质量改进的基础。另外，执行组织采取的质量改进举措(如: QCC 等)，使得项目成员立足于本岗位工作，不断识别改进机会并实施改进，既能改进项目的管理质量，也能改进项目的产品质量。

管理者的责任:项目的成功需要项目团队全体成员的参与，但是项目经理及上层管理者有责任为项目提供所需资源，明确项目所遵循的要求、过程，并及时对团队成员的优秀表现给予激励，促进持续改进。

质量管理和价值管理在项目管理中有密切的关系，因为它们都致力于确保项目最终产出的产品或服务满足高质量标准，从而创造最大的价值。以下是它们之间关系的一些方面：

产品或服务质量影响价值：项目交付的产品或服务的质量直接影响最终用户或客户的满意度，从而影响项目产生的价值。高质量的交付能够提高用户满意度，增加产品或服务的价值。

价值管理包含质量要素：价值管理不仅仅关注项目的进度和成本，还强调确保项目交付的产品或服务能够最大程度地满足组织和利益相关方的期望。这包括确保产品或服务的高质量，以提高其在市场上的竞争力。

质量管理是实现价值的手段之一：质量管理是实现价值的关键手段之一。通过确保产品或服务的高质量，项目团队可以提高交付物的可靠性、耐用性和性能，从而增加其实际价值。

质量成本与价值关系：不合格的产品或服务可能导致额外的成本，例如修复缺陷、处理客户投诉等。通过质量管理，项目团队可以降低这些附加成本，提高最终产出的经济效益，从而实现更大的价值。

价值管理考虑绩效和质量因素：价值管理的框架包含对绩效和质量方面的考虑。它追求的不仅是按时按预算完成项目，还包括确保所交付的产品或服务能够满足用户的期望，并为组织创造最大化的价值。

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