大家好，这一期咱们聊个非常具体的问题，国企改革中的阻力来源于哪些，所谓的“不稳定”因素来源于哪里。
几乎每一次做国企的改革与管理的项目，都涉及到这个问题。
这里我谈一个核心观点，可能会让一些人不舒服，但是却是大实话。
关于改革中的稳定/阻力问题，我认为关键因素是一把手“打铁还需自身硬”、“心底无私天地宽”。
只要自己在改革中没有私利，完全从公司利益最大化的角度考虑改革，我认为所谓“稳定”，从逻辑起点来看，没有问题。先保证这一点，后续一系列战术操作，也就有了意义。
我们分两部分来聊这个话题，阻力来源和对策。这一期讲“来源”。
一、 领导者在改革中谋取私利。
很多国企改革项目，从咨询师的角度看，一开始，你是不可能知道领导者在改革中是否有谋取私利愿望的。
什么时候能发现呢？就是在改革进程中，涉及到一些关键问题、核心细节决策的时候，你就能发现，领导者这时的倾向或者决策，其实已经说明了一些问题。这个问题上，一般是“只干不说”，没有人会说自己“谋取不正当利益”，只是在关键问题决策时会显现出来。
举个例子，比如，某公司常年采购的某材料，之前是3-5家供应商提供，其中有一家是刚上任一把手小舅子干的。该领导上任之后，开始着手提升内部管理效率，降低管理成本，做了很多行之有效的工作。采购的优化也在其中。为此，优化了采购流程、提高的采购要求，还增设了很多貌似“合理”的条款，目的是把其他几家供应商挤出去，他小舅子顺势成立几家完全符合规定的企业，从此完全独占了该材料的采购。当然，实际操作没有这么简单，因为现在亲属关系都是可以穿透的，谁也不会傻到让亲戚直接去办，所以还涉及多重风险隔离等问题，这个点到为止。
这一类改革之所以容易出问题，就是因为领导者往往认为“天衣无缝”，实则“人尽皆知”（地球人都知道）。
俗话说，“上梁不正下粱歪”，改革中，一旦有了这样的事情，高层领导班子内的气氛和文化，可想而知！副总把一些负面情绪传达给了中层，中层传达给了员工，最后一定是怨声载道！
二、 改革中“一把手”意志不坚定。
“人无头不走，鸟无头不飞”。任何企业管理中，“一把手”绝对是“定海神针”般的存在。
“一把手”的态度是“风向标”，是“指挥棒”。
很多人在改革中试图找到“一把手”的底线，希望搞个“破坏性试验”，找一下领导的忍耐极限。
只要“一把手”坚定不移，很多所谓“反对者”、“挑事者”，自然不敢往枪口上撞，所以，也就不再啰嗦，使得改革得以顺利开展。
反过来，如果一把手态度不坚定，经常摇摆，结果就不用看了，一定是完蛋！张三给老大说个事，老大说有道理；李四说个事，又有道理；王五又有道理…到底听谁的？最后要么陷入僵局，要么一再反复，做无用功。
尤其是对“谁闹谁有理”这一类事情的处理，如果领导者不能够依法行政、依法治企，而是“谁闹谁获利”，这样的改革最终都会走不下去。
三、 闭门造车
很多国企在改革时，把头装进“套子”里，闭门造车。对于外部经验，基本拒之门外，仅凭自己粗浅的理解来操作。
现实中，我见过不少类似的例子，说实话，还是比较可惜。
因为，关于国企改革与内部管理的问题上，目前其实有非常多的成熟经验，有很多实操中技巧可以直接参照。根本不需要自己再去从零开始。
四、 “减量改革”
关于这点，我们之前节目聊过类似话题。在薪酬的机制设计时”，不能用“降低工资”作为改革的出发点和落脚点。
员工最关心、最敏感的，就是薪酬问题。
很多国企在薪酬方面的主要问题薪酬结构不合理、薪酬差距小，激励性差。加上很多国企没有合理的考核机制，导致“干多干少一个样、干好干坏一个样”。
薪酬，本质是个“标准”问题，具体拿到多少，还需要看“绩效”。
国企中一个普遍存在的错误观念，就是工资定10000元，必须到手10000元。其实，这个10000元仅是个标准，你也可以看成“业绩契约”，10000元的背后，一定有“业绩要求”，根据“结果”来兑现薪酬。
很多国企改革，由于经验缺乏，出现的常见失误就是降低薪酬标准。这个问题，很容易引发员工的不满。
这里，稍微展开一下，岗位的薪酬标准定下来以后，一般是根据“历史薪酬”入级入档，每个人都略高于之前12个月的平均薪酬。只有竞聘不成功、落选岗位的人，可能会涉及到工资的降低，即过去12个月平均工资与新岗位薪酬相比，“就低不就高”。
五、 制度惯性
制度惯性，是最常见的改革阻力。
清代多尔衮入关以后，要求汉人“剃发易服”。中国有句古话叫“身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也”。清朝统治者强行要求剃发，这不是要违逆祖训吗？汉人难以接受。
“五四”运动后，在新文化运动的影响下，有人开始剪掉辫子；孙中山还发布过大总统令，要求剪掉辫子。当时的人，除了极少数进步人士以外，很多人还是难以接受。
什么是制度惯性呢？简单说，就是改变原有习惯，所带来的不适应。对于很多员工而言，之前的企业内部管理，别管如何落后、如何不合理，员工平时没少骂，没少抱怨；但是只要改变它，就引发了员工不适应。
究其深层次原因，一是员工需要重新学习和适应新的规则，这里有个学习的过程，很多人不愿意学习，只愿意待在自己的“笼子里”（舒适区间）；二是对未来个人利益的担忧，在旧规则下，手里的窝头虽然吃不饱，但是也比没有强；他担心未来连这个窝头都没有。
六、 既得利益者反对
通常，国企改革中，我们遇到的反对声音，可以归纳为两类：
一类是既得利益群体，一类是“误读政策”者。
既得利益嘛，这个好理解，原先利用职务、规则等，为自己牟利。现在重新设计组织机构了，重新竞聘了，重新设计制度和流程了…原有的利益格局，全部打散了。之前嘴里的“肥肉”，现在没有了。你想想，这部分人，能不反对吗？
想起来，几年前做的一个咨询项目。某企业空降一位董事长，邀请我过去指导内部改革。去了之后，简单看一下组织结构和职能，基本就能判定出哪些部门是问题高发区。
而在那些位置上的干部，在这个时候，显示出了不同的政治智慧。
有一些，虽然之前身居要职，可能也涉及一些利用职务之便搞点个人利益之类的问题，但是新领导来了，立马表态完全支持领导的改革决定，需要他做什么都会全力配合。
还有那么几个人，就是到处捣乱，散播负能量。有人问，你怎么知道的？很简单，负能量产生在哪个部门，就跟哪个部长有关系！我不敢说100%，起码是99%。副总如果捣乱，他一般是向分管的中层，散播不利于改革的言论，中层有可能把这些负能量传播给员工。从副总，到中层，到员工，这个负能量的传播，不是1:1的关系，而是1：N的关系，是放大的，尤其是到了员工那里呈现出来，往往会以比较激烈的形式出现。
有一天，董事长拿出了几张纸，给其中一个捣乱的中层一看，那人立马跪下，哭起来了…当场表示以后完全支持工作，希望给他一个改进机会。后来我才知道，新来的董事长，一上任就对现有干部做了近一年的摸底，只要有问题的，材料他都有。实际上，回头想想，作为那位中层，何必呢？自己有事，自己不知道吗？自己知道，不但不谨言慎行，而且还阻挠改革，这不是自己往枪口上撞吗？
七、 宣贯不到位
很多矛盾，都是来自于误解。
尤其是国企改革各项政策推出以后，一定要分层、分类去宣贯，丰富宣贯的形式，不要仅仅局限于培训，还可以采用竞赛、考试等方式进行。
员工对于改革政策认知，无外乎两种情况，要么是正确的理解占据了认知，要么是错误理解占据认知。
与其等着出现误会再去化解，不如主动出击，加强宣贯。
在宣贯不足的情况下，就会出现谣言四起。
八、 改革配套措施不完善
很多企业的改革，喜欢玩“孤军深入”、“只见树木不见森林”，即只改薪酬、只改绩效、只改流程…
这样搞的结果，是打破了一个旧的“平衡”，但是新的“平衡”往往很难建立起来。
就像一台车，改装了发动机，动力增加了1000匹，但是其余的东西原封不动，这台车是要出问题的。
比如，改革中往往涉及干部的差额竞聘，对于落选干部，要有退出机制和通道，对应的职级体系。某干部竞聘技术部部长，竞聘失败，可以申请专业技术评级，如果他能够评为三级技术专家，也同样可以享受中层正职的待遇。
如果类似机制缺失，会使得改革的“平稳度”大大降低。
