2008年7月底，美国中部能源公司董事长大卫·索科尔到访比亚迪。王传福为了向来宾证明公司打算生产100%可再生电池，为此已经研制出一种无毒的电池电解液，竟然当场倒上一杯电解液，喝了下去。
他皱着眉头说，滋味不怎么样，然后邀请索科尔也尝一口。
索科尔对比亚迪的技术表示信服，但婉言谢绝了品尝。
这段插曲太过惊悚离奇，以至于即便报道此事的是美国《财富》杂志，仍被科技媒体怀疑是否属实。比亚迪从未正式回应此事，王传福也再没有在公开场合喝过电解液。
不到一个月后，在北京奥运的火热氛围中，巴菲特接受美国CNBC电视台采访，表示看好中国行情。
他透露不久前出价5亿美元购买某只中国股票，这是他自2002年投资中石油港股后第二次选中中国企业，但竟然遭到对方拒绝。
当时没人知道这家公司就是比亚迪，更不会有人把这场投资和前面的参访联系在一起。
索科尔管理的美国中部能源，如今已经改名伯克希尔·哈撒韦能源，归属于沃伦·巴菲特麾下。他正是受巴菲特所托，考察比亚迪是否值得投资。
“股神”以谨慎著称，最出名的投资原则就是：不投自己看不懂的企业。他甚至明确说过，不买“带轮子的生意”，其中当然包括美国最大的电动汽车厂商特斯拉。
2008年底，特斯拉CEO埃隆·马斯克曾与伯克希尔副董事长查理·芒格共进午餐，试图说服对方入股特斯拉。但时至今日，芒格已然离世，马斯克仍在发文呼吁巴菲特入股，而巴菲特仍未点头。
比亚迪也是让人看不懂的带轮子的生意，但芒格极力向巴菲特推荐比亚迪，在2008年，那个风雨如晦，人心惶惶，伯克希尔一年亏损115亿美元的关头。
芒格最大的投资理由是——人，他说王传福就像发明大王托马斯·爱迪生和通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇的结合体，解决技术问题时像爱迪生，完成要做的事时像韦尔奇。“我以前从未见过这种人。”
向芒格推荐比亚迪的则是华裔投资人李录，芒格家族资产的主要管理者。他最大的投资理由也是人。他说比亚迪的故事很简单，公司创始人是一个极其优秀的工程师，创办这家公司只用了30万美元贷款，直到上市都没有其他外部投资人。
这再次与巴菲特的投资哲学背道而驰，他一贯认为，不要投资天才经营的糟糕公司，而要投资傻子都能经营好的公司——也就是有宽阔护城河的公司——因为迟早会有傻子来经营它。
然而，当索科尔回到美国，除了带回调研信息，对巴菲特说的还是：这家伙真了不起，你一定想见见他。
直到第二年5月的伯克希尔股东大会，巴菲特才第一次见到王传福。但在索科尔回国两三天后，就联系王传福，说巴菲特要投5亿美元。
王传福先是意外、惊喜，最后表示拒绝：不能接受如此大规模的投资。
在股神成名后的几十年里，投资被拒还是头一回。不愿接受投资，你当初喝什么电解液？
但王传福也有他的顾虑。按照比亚迪当时的股价，5亿美元意味着要给20%以上的股份，那就要稀释管理团队的股权——在比亚迪创业之初，核心高管曾拿出数万元入股，王传福口头承诺上市时给大家分股份，到2002年上市前夕，王传福让出部分个人股份，令34名高管持股22.6%，既是兑现承诺，也是激励团队持续创新和前进。
巴菲特要占的股权太大，会挤压团队持股比例，审批流程又要很久，国家未必批准。综合考虑，王传福只好给出令索科尔意外的回复。
如果说有什么能让枝头的果实更加诱人，那就是再围一圈高墙。从后来的采访就能看出，这次拒绝让巴菲特耿耿于怀。“这人不想卖掉自己的公司，那是个好兆头。”
双方口头约定，拒绝入股后不借此事宣传，此后多家基金公司到比亚迪调研，王传福和同事们都守口如瓶，这一点也令巴菲特印象深刻。
CNBC节目播出后，比亚迪管理团队又反复评估，巴菲特入股实在有很多好处，最终愿意出让10%的股份。方案报给索科尔，王传福其实不抱太多希望，毕竟伯克希尔的投资大都在5亿美元以上，再小的投资没必要考虑。
没想到索科尔很快回复：巴菲特同意，但希望今后进一步增持。
9月，索科尔考察比亚迪两个月后，伯克希尔宣布通过美国中部能源公司入股比亚迪，投资2.32亿美元，持股10%。
股神打破了自己定下的好几条原则，但这笔投资至今的粗估回报有30倍。
巴菲特本人终于也说出了那句：王传福是个了不起的家伙。
比亚迪股份有限公司董事长兼总裁 王传福
了不起的王传福，人生几乎是至暗开局。
1966年，他出生在安徽无为一个农家，兄弟姐妹八人，排行第七。父母在他中学时相继去世，五个姐姐匆忙出嫁，唯一的妹妹也寄养在别人家，困苦家境让他差点放弃学业，幸亏兄嫂坚持，供他继续读书。
无为离黄山近在咫尺，但王传福从没去过。
凭着优异成绩，他先是考入中南矿冶学院冶金物理化学系，而后进入中科院北京有色金属研究总院攻读硕士，毕业后留在总院301室工作，一路研究的都是电池。
1993年，王传福前往深圳，出任总院旗下比格电池有限公司总经理。
此前一年，小平同志发表南巡谈话，深圳蛇口工业大道旁竖起了继“时间就是金钱，效率就是生命”后的第二块标语——“空谈误国，实干兴邦”，这里再次成为改革开放的前沿热土。同一年，钱学森向时任副总理邹家华致信，建议研发新能源车，尤其是先进蓄电池：“我们决不应再等待，要立即制订蓄电池能源的汽车计划。……中国有能力跳过一个台阶，直接进入汽车的新时代！”
1992年，又是一个春天，那批前后下海经商的企业家，被人们统称为“92派”。
当时大哥大风靡，售价动辄一两万元，其中镍镉电池的价格超过千元。王传福也嗅到商机，果断扔掉铁饭碗，下海创业。1995年，他向做房地产生意的表哥借来250万元，创立了比亚迪。
彼时，全球电池市场由日本厂商主导，三洋、索尼、东芝、松下等占据90%的份额，国内电池厂家大多是购买日本电芯来组装，利润少得可怜。而王传福本人就是电池行家，选择自己做电芯。
1996年，他带着筹到的100万美元奔赴日本，发现只够买一条月产万块电池的小生产线，而且存在设备禁运，实际想买也买不到。
于是他带领团队开发出一条简易的半自动化生产线，建不起干燥室，就在房间里放很多干燥剂，再让员工带上口罩避免呼出水汽，建不起无尘车间，就用无尘盒，伸手进去操作，仅耗资100多万人民币，就实现了日产4000块镍镉电池，快速起步。
日本厂商的电池生产线是技术密集型的，多数工序由机器手完成，整条产线不到20名员工。而比亚迪的电池生产线是劳动密集型的，通过“人+夹具”实现机械手操作，产线上坐着数以百计的员工。用人降低成本，用夹具提升精度，保证质量。
因为工人工资低廉，比亚迪的镍铬电池成本还是比日本厂商低40%，锂离子电池成本只有三洋的1/3。
1997年，亚洲金融风暴袭来，全球电池产品价格暴跌20%到40%。日本厂商普遍处在亏损边缘，比亚迪却凭借成本优势逆势增长，销售额首次突破1亿元。
此后，比亚迪接连成为摩托罗拉、诺基亚的第一个锂离子电池中国供应商，并在创业八年后成为全球第二大充电电池厂商，王传福也被人们称为“中国电池大王”。
然而此时他的心思，已经飘到别处。
2003年1月，比亚迪以2.96亿元收购西安秦川汽车77%的股份，正式踏上跨界造车之旅。用王传福的话说：当我发现比亚迪也有做汽车的市场机会时，冲上去都嫌慢，我要扑过去。
收购前，王传福召开内部会议，征求进军汽车行业的意见。会上20多位创业元老，没人提出异议，但私下里不少反对的声音。直到收购前最后一刻，还有人在劝他放弃。
签约当天，有香港基金经理直接联系王传福，说如果你坚持收购，我们就抛售比亚迪股票，直到抛死为止。
第二天公告发布，比亚迪港股暴跌20%，之后连跌三天，市值蒸发30亿港元。
海外基金公司认为，比亚迪进军汽车行业简直大错特错。
其一，汽车行业发展百年，已经相当成熟稳定，如今年均增长率只有3%—5%；而充电电池行业日新月异，过去几年年均增长80%；从高增长行业进入低增长行业，这不是弃明投暗吗？
其二，比亚迪在充电电池行业已是数一数二，可以单挑任何一家日本企业，但在汽车行业，欧美日韩巨头林立，比亚迪却是一个新手，毫无胜算。
但王传福有他的思考：
首先，电池行业的天花板近在眼前。
王传福估计，用于消费电子产品的充电电池，镍镉、镍氢、锂离子电池加在一起，市场规模也就30亿到50亿美元，此前增长虽快，但这盘蛋糕里，比亚迪的市占率已是世界第一，未来发展空间有限。
寻找第二增长曲线，就要找一片规模够大、门槛够高的领域。“电池市场这块饼，我们已经吃下了很大一块，电池制造门槛相对较低，吃的人很多，竞争越残酷，利润就越少；相反，要想吃到汽车这块饼，门槛就高了。”——行业里有巨头，但也只有巨头。
其次，发达国家汽车行业增长慢，不代表中国汽车行业增长慢。
那时中国刚加入WTO，“鼓励轿车进入家庭”刚写入官方规划，10亿骑自行车的老百姓，一旦购车欲望被激发，这个市场需求无比庞大。
“目前中国市场上增长强劲而空间又足够大的产业，非手机和汽车市场莫属。”比亚迪不造手机因为那直接和下游客户竞争，想来想去，只有汽车。
我们事后验证，2002年中国汽车销量340万辆，到2023年是3000万辆，增长8倍，确实大有可为。
再次，传统燃油车没机会，不代表电动车没机会。
国际汽车巨头的技术优势主要在发动机上，而电动车的动力系统完全不同。如果能够开发出高效的车用电池，那么巨头们的百年技术优势将在一夜之间被打破。
王传福预判到汽车业正在百年变革的前夜，而比亚迪率先布局，就有机会抢占市场。
当然，这是一条极难的路。那一年，全球首款量产电动车——通用汽车EV1宣告失败，投入10亿美元研发，前后只生产了1000多辆，最终决定全部召回，车主们还自发组织了一场EV1的葬礼。
通用汽车不行，为什么比亚迪可以？这是一个需要王传福用十年来回答的问题。
最后，对于王传福来说，从造电池到造车不算跨界，去搞金融搞房地产才是跨界。
他很熟悉制造业的成功逻辑，一是掌握核心技术，所以要大力研发。“我们从制造业走过来，你只要有核心技术，利润毛利率还是很高的。”
二是降低生产成本。通用汽车EV1怎么失败的？《时代》杂志盛赞它的设计，说是工程奇迹，但把它评为史上最差的50款车之一，因为制造成本太高了，业内估计要8万到10万美元，所以技术上不失败，但商业上注定失败。
而对于降本，比亚迪在造电池时积累了大量经验。
王传福听说自产汽车模具的成本和外国企业相差400%的时候，非常兴奋：电池领域我们凭借30%的成本优势就打赢了三洋、索尼，汽车有400%的成本优势，没有理由打不赢！
于是王传福决定：下半辈子就干汽车了！
在比亚迪收购秦川的同年7月，大洋彼岸，特斯拉成立。这两个将在未来大闹汽车行业的异类，如今刚从石头里蹦出，抬望眼处，金光直射斗牛。
2007年，比亚迪汽车深圳坪山基地落成，王传福在典礼致词时立下豪言，目标是2025年产销量全球第一。
那时距离比亚迪收购秦川，进军汽车行业刚满四年。在此之前，比亚迪造的是充电电池、手机键盘、结构件。业内、投资者乃至公司元老都不看好比亚迪造车，遑论成为全球第一。
当年比亚迪的销量是85942辆，丰田是937万辆。
然而，转眼到2024年7月，比亚迪以31.56万辆的月销量超越本田、福特、现代，首次进入全球前三，仅次于丰田、大众。
2024年8月，比亚迪以38.51万辆的月销量超越大众，排名全球第二，距离当初的目标只差一步。丰田月销60多万辆，遥遥领先，但已不再是遥不可及。
我们仍然难以理解，站在2007年那个时点，王传福是怎么有信心、有洞见来预测这一切的。非要说的话只剩一句鸡汤：预测未来最好的方式是亲手实现它。
抑或，给予王传福信心的是第一款自主车型就成功卖爆的比亚迪F3。
说是自主，但这款车远看像丰田花冠，近看也像，外型像，内饰也像。只是价格相差近一倍，花冠卖10万多元，而2007款F3起售价不到6万元。
比亚迪的销售人员并不避讳F3与花冠的相似性，甚至刻意宣传，当时郑州部分4S店还提供换标服务：购买F3，再加几百块，就能改装丰田的车标。
F3是首个跨入“万辆俱乐部”——即月销量破万的中国品牌单一车型，随后又跻身“2万辆俱乐部”“3万辆俱乐部”。2009年、2010年，F3都是中国大陆年度销量第一的车型。
在F3的身上，能看到比亚迪汽车早期成功的三板斧：
第一板斧，聚焦单品。比亚迪深谙“单品战略”，在资源有限的情况下，不盲目铺开车型，而是集中精力打造拳头产品。
第二板斧，野蛮生长。选择市场上最成功的产品，逆向开发，“像素级致敬”，用当时比亚迪首席设计师廉玉波的话说，这是“借鉴日、韩等国汽车发展的成功道路和经验、大量吸收非专利技术、消化吸收国际流行设计元素”。所谓“先学习巨人，再成为巨人”。
所谓逆向开发，就是拆开其他厂商的产品，学习、组装、仿制。这种做法有人支持有人反对，但确实让后发的比亚迪快速补课，快速跟进。
2005年F3上市时，奇瑞曾买来一辆研究，认为其外形、工艺、配套，不过是对丰田花冠的拙劣模仿，不足为虑。但几年后，奇瑞发现F3的制造工艺已经成熟。
不单丰田，在坪山基地，比亚迪的工程师们还会拆解学习奔驰、宝马、雷克萨斯等高级轿车。王传福曾拿出自己价值百万的奔驰S300给员工拆车，工程师们一度不敢下手。“船夫哥”拿起车钥匙，在车身用力划下一道：现在你们可以动手了。
第三板斧，精益生产。比亚迪对于丰田的学习不仅限于外型，更深入灵魂。严格的质量和成本控制，让比亚迪走得更远。
而且得益于在电池和手机代工领域的积累，比亚迪的质量控制体系可以做得更好。“人+夹具”的电池生产模式，也被推广到汽车领域，以此降低成本。只是比亚迪内部也明白，人工和精细化存在矛盾，汽车生产的大趋势下，比亚迪注定会回归自动化生产的道路。
无论如何，这家车企高度重视节省成本，而经营战略中最看重的是“人力资源优势”。2007年，比亚迪已有12万员工，如今这个数字突破90万。
据传丰田也曾买来一辆F3进行拆解，研究比亚迪为什么能模仿得如此之像，却又便宜如此之多——原因在于垂直整合，这一点我们后面再讲。
王传福曾说，在电池领域比亚迪仅用30%的成本优势就击败了索尼、三洋，汽车有40%的成本优势，没有理由打不倒国外企业。
F3一鸣惊人的那年，比亚迪首款磷酸铁锂电池也研发成功。首款新能源车F3DM随后上市，又在资本市场收获巴菲特的青睐，推动股价一路上涨，将王传福送上2009年中国首富的宝座，形势一片大好。
但就是在这样的顺风顺水下，比亚迪即将进入长达十年的销量停滞期。真正的考验开始了。
作者 | 吴婷
