对于什么是“六西格玛”，有一些普遍存在的困惑和误区。优思学院会在这里列出其中的一些所谓“神话”和真相。
六西格玛是另一种管理时尚当然，六西格玛在一个组织中可能只是一种时尚，如果该组织的领导人仅把它作为一种时尚的东西：“我们实施六西格玛，因为它是流行的，其他人都在用它。”然而，在我所了解的大多数组织中，六西格玛并不是一个时尚代名词，尤其在那些部署得当的组织中，六西格玛更不是一种时尚，它实实在在地为组织带来效益提升。引用霍尼韦尔公司一位经理的原话：“你遵循六西格玛管理过程，它就会起作用。如果未见其作用，那说明你没有很好地遵循这个过程。”
六西格玛作为一种管理体系，已经在一些世界级的公司中通行了近40年，这看起来似乎与流行时尚矛盾。六西格玛已经为那些认真实施它的组织创造了显而易见的利润价值。相反，我们必须承认，很多公司盲目地导入六西格玛皮毛，却并没有仔细考虑过该活动所要求的管理层参与。这样的公司要么失败，要么只能获得有限的成功。也许对于这些组织而言，六西格玛只是一种时尚，流行一个月而已。
六西格玛就是统计学另一种常见的误解是，六西格玛只专注于提供各种统计工具和技术培训，而几乎忽略了人的因素（如开展公司文化建设，使每个人参与并支持持续改进）。统计术语“西格玛”给人们一个印象：六西格玛仅是一个统计和测量程序工具而已。
事实上，六西格玛不仅仅是统计。六西格玛推动减少缺陷、改进过程和提升客户满意度，是基于“统计思维”的管理范例。六西格玛是基于流程、波动和数据分析的学习与实践的哲学。统计思维只是方法论的基础，但六西格玛是以行动为导向，专注于服务自身和客户流程的改进，并通过系统地减少误差和不断优化目标来减少缺陷。
六西格玛只适用于制造业当今，六西格玛的应用已从制造业延伸到了服务业、政府和公共部门、医疗保健领域和其他非营利组织。摩托罗拉发明了六西格玛，并首次在其制造部门实施，并从1990年起开始在非制造部门实施。在柏林举办的欧洲质量论坛上，有报道称，摩托罗拉从1990年至1995年在非制造过程中通过实施六西格玛节省了54亿美元。
六西格玛提供了一个严格的方法来提高服务的可用性（即服务具有满足需求的特性）和服务效率（即时间和成本）。在服务流程中实施六西格玛的战略目标便于了解缺陷是如何发生的，然后设计改进流程以减少此类缺陷的发生，从而提升客户体验和客户整体满意度。专家们一致认为，以服务为导向的组织远离六西格玛的最常见原因是它们误把它看作制造业的一种解决方案。服务性组织必须要克服的一种观点是：公司是靠人驱动的，没有可以测量的缺陷。从不同的六西格玛从业者和专家角度来看，这是一个纯粹的误解。
六西格玛只对大型组织有效六西格玛是一种用于解决问题的方法论，而问题无处不在。不管是什么类型或规模的业务，这种解决问题的方法都适用。你可能是一个批发商、零售商、制造商或服务组织，无论是一个拥有300名员工的公司，还是一个雇用10名员工的家族企业，六西格玛都会起到作用，只要你能有效地使用这套方法论。
ILSSI的学者曾提出，六西格玛本身并不含有某种特性，使得其更适合于大企业。他们还指出，迄今为止，在小企业实施六西格玛的最大障碍主要是六西格玛培训机构对培训内容的编排过于复杂。今天，在许多组织中，六西格玛已发展成为一种业务战略。随着供应链问题的重要性日益显著，六西格玛对于中小企业的重要性将与日俱增。
20世纪的质量大师戴明认为，TQM是个概念含糊的术语。他指出：“TQM失败的原因在于，虽然你可以叫它TQM，而事实上并没有这样的东西。它只是一个时髦的词汇而已。我从来没有用过这个术语，因为它没有意义”（Deming，1994）。
而六西格玛策略中以下三个方面的内容并没有在TQM中被强调：
六西格玛以结果为导向，因此，它把改进重点清楚地体现在真金白银的净利润增加上。除非团队肯定实施项目能带来资金节约，否则这个六西格玛项目不会被批准。
六西格玛方法论将定义——测量——分析——改进——控制（DMAIC）的工具和技术按一定的顺序进行关联。
六西格玛创建了一个强大的理论和实践基础，来培训项目倡导者、黑带大师、黑带和绿带。
总结六西格玛并非只是一种管理时尚，也不仅仅是统计工具，它是一种以数据和流程改进为核心的方法论，能够有效减少缺陷、优化流程并提升客户满意度。虽然最初应用于制造业，但如今已广泛适用于服务业、政府和医疗等领域。无论企业规模大小，只要合理实施，六西格玛都能带来显著效益。此外，六西格玛与全面质量管理（TQM）不同，它更强调结果导向、系统化的方法论以及专业培训体系。
