近年来，一个很明显的变化：电信运营商已经不是从前的电信运营商了。

主要表现为：传统通信业务在逐步萎缩，新兴业务正在快速壮大。根据工信部数据，上半年移动流量业务收入3336亿元，占比业务总收入40.9%；固定宽带业务收入1220亿元，占比15%；语音业务收入684亿元，占比8.4%。这三者是运营商传统业务收入。云计算、IDC、大数据、物联网等新兴业务，2022年上半年收入1624亿元，占总收入的19.9%。这四者，构成当下通信业务收入的基本面：新兴业务逼近两成，传统业务守住六成。

由此而来，电信运营商面临一个新的挑战——新业务模式下，如何确保那些该收的钱能够颗粒归仓？

事实上，据近段时间与几位省公司的同事交流，运营商在“收入保障”这件事情上一直做得不是特别到位，这里面有国内通信运营服务大环境的原因（客户一投诉就免收甚至赔偿等），也有运营商企业自身的原因（比如，话单问题、违规减免等），粗略估计，国内运营商收入流失的比例大概在3%-5%之间（欧美电信运营商的平均收入流失率为1.5%），对应到三大运营商万亿级的营收，其实流失的收入金额非常巨大。

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那为什么过去这些年，运营商的收入保障一直没很好地做起来呢？原因有几点：

第一，过去忙于抢夺增量空间。前二十年是国内通信市场的人口红利收割期，几大运营商的发展模式都是通过增加用户来驱动发展，高投入高产出是成长的主流模式。相对而言，收入保障是查找跑冒滴漏，虽然也能获得一定收益，但产出和宣传效果远远比不上业务创新，所以相对不受重视。

第二，收入保障涉及问责，难以推行。收入保障的关键在于找到流程中的失血点，搞清楚其中的错误和疏漏，那下一步就是，谁来对这些问题承担责任？很多问题是业务规则设计的问题，而业务规则是经过层层审批的，问题出在前三排，如何定责？如何问责？如何追责？

第三，部门壁垒森严，谁负责推进？做收入保障需要业务、财务、技术等多部门协同，但运营商内部的协同一直是老大难问题，要干成一件事太难了。哪怕公司领导下狠心，做成一把手工程，但参与项目的成员不仅要为项目服务，同时也是原部门的代言人。无论谁牵头调集各方人力和资源，发现问题和线索之后，通常都会尽快解释做工作，避免产生对本部门不利的结论。以这样的心态开展工作，效率和效果可想而知。

第四，发现了问题，也未必能解决问题。运营商的运营体系历经多年成长和发展，常规性的收入流失问题早已发现并解决，收入保障挖出的问题，往往是难以解决的，或者说问题本身就是两权相害取其轻的结果。比如总部对漫游话单的及时性进行考核，一些省公司为了不影响考核成绩，干脆把超时的漫游话单丢掉，这是典型的收入流失。但即使查出了这个问题，省公司会为了这批话单而承担考核扣分的压力么？

总结而言，收入保障本身是一项具有较高敏感性的工作，能做好，增加企业收入，固然是好事，但在实际推进过程中，最终的结果往往是费时费力还不讨好，既浪费了时间精力，还不一定能解决问题，更搅得企业上下天翻地覆，部门之间矛盾重重，也难怪大部分省市公司不愿意真正推进收入保障。

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然而，现在运营商面临的业务模式、收入模式都已经发生变化，一方面部分省市公司经营形势严峻，收入组织压力大，量收不匹配；另一方面业务模式快速迭代，收入流程日益复杂，协同不到位导致收入损耗在放大，运营商亟待建立一套能适应新业务体系、新商业流程的收入保障体系。

当前，运营商企业面临以下几个趋势：

第一，传统通信业务增收乏力，要止损节流。近几年，移动通信市场已经进入超饱和状态，增长动力匮乏，既然无法开源，就要加大节流力度，收入保障被提上日程。

第二，新兴业务发展壮大，收入流失问题开始凸显。近几年，运营商的云计算、IDC、大数据、物联网等新兴业务发展迅猛，收入规模快速增加，与此同时，由于种种原因造成的收入流失也在放大。

第三，内外部审计力度在加强。近几年，运营商的反腐浪潮一轮又一轮，各种检查和审计活动越来越多，对各种违规行为的监管和查处力度越来越大。收入保障工作是防范于未然的必要手段，在外部审计以及问题爆发之前予以处置，减少对企业的负面影响。

第四，收入保障走向正面和常态化。过去大家对收入保障的认识是偏负面的，但近几年来，这种观念正在修正，开始认识到，做好收入保障，减少收入流失，不是指责哪些业务有问题，而是以与时俱进的态度，对既定的业务、产品、流程进行及时优化调整，为企业创造更大价值。

第五，收入保障的技术手段更加丰富。最开始做收入保障，就是将通话的话单与信令进行比较，来说明话单丢失给企业带来的收入损失；或者做端到端数据比对的，测算计费系统入口与出口之间的差异。这样的项目立足于发现问题，但难以从根本上解决问题：发现了话单差异，知道数据不一致，接下来就无能为力了，要靠计费厂商或者运营团队进一步分析，才能对问题进行精准定位。

但是通常情况下，这些问题的改进需要对业务规则和数据处理流程进行调整，而这往往并不是技术部门能决定的。因此经常出现这样的情况：收入保障项目的实施给支撑系统挑了一堆毛病，但业务部门没参与或者不配合，因此无法进行实质性整改，最终项目成果只是提交一份报告了事。

后来，运营商意识到发现问题和解决问题同样重要，项目组织方式问题率先得到解决。收入保障项目的规模越来越大，参与部门越来越多，通过项目实现了业务、财务、技术人员的沟通，发现的问题线索能够得到正确处理，项目效率逐渐提升。

再后来，收入保障项目的技术手段也进步了，在常规性比对的基础上引入大数据技术和云的思想，有效提升了分析能力和处理问题的效果。

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如何建立一套行之有效的收入保障体系呢？

一般而言，造成收入流失一共可分为以下四个场景：

场景1：客户使用了服务，但没有收费或收费较少——收入已流失，除非尽快发现；

场景2：客户订购了服务，但无法使用——通过对流失的发现和停止，未来的收入流失会得到避免；

场景3：尚未确定服务机会，因此无法售出——提供新的机会产生收入；

场景4：多余的能力未能售出或仍在库存当中，资产没有发挥效果失去的收益机会——通过正确的市场定位，内部协调和新的程序可以产生额外的收入。

前两类导致收入流失，后两类导致收入机会流失。而运营商从销售到收入的业务流程的复杂性是导致收入流失的根源——从销售订单、运营、开通、计费到实际支付获得收入的整个过程中，任何一个环节都有可能出现收入流失。

收入流失潜在原因包括：不完整或错误的服务开通；记录解析失败或校验错

误；不正确的批价表；缺乏或不准确的错误校正机制；预付费话单的延迟处理；欺诈行为；漫游和互联失败或者协议错误；欠费等。

此外，新起的基于内容计费业务，引发新的收入流失风险，譬如：运营商与内容和附加值服务商之间费用的结算出现不一致；实际内容流量与收费存在不一致和争议等。

收入保障的目标在于了解和阻止收入流失以帮助运营商减少运营成本及增加利

润。而针对不同的收入流失，需要采取不同的收入流失识别诊断方法，比如——

①基于用户的收入保障：通过数据流比对机制，跟踪特定用户的收入流失；

②基于网络的收入保障：通过交叉流量统计信息和支付比对机制，跟踪运营商之间的收入流失；

③基于配置的收入保障：针对运营数据库之间的不一致进行诊断。

收入流失的详细识别和诊断一般可以通过工具进行，但是预防和阻止收入流失主要靠人员。工具可以帮助保持流程和逻辑的连续性，但如果操作员太依靠工具，容易对预防重视不够。因此，工具和人工流程的结合是收入保障项目成功的关键。

此外，收入保障是一个跨部门的努力，运营商的组织结构复杂性对实施收入保障会造成相当的困扰。影响收入流的部门包括：销售、产品、客户服务、欺诈、网络、计费、财务等部门。

由于没有一个部门完全对收入保障负责，将导致下列一系列问题。

①影响收入流的部门之间往往互相竞争，并有互相冲突的目标；

②在跨部门时对收入要求的职责模糊；

③对收入管理的政策、策略和计划缺乏清晰的定义和沟通；

④缺乏控制、汇报检查和平衡；

⑤流程和步骤没有形成正式文档并被所有的关键组织理解。

⑥随着新的计费系统的实施和更加复杂的价值链，相应的风险也增加。

因此，无论是财务部门还是专门的收入保障部门在主导收入保障工作，其履行的收入保障关键职能包括：流程改进、规则和程序的制定、收入保障计划和监控和特殊任务（譬如对收入保障项目进行检查等）。

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以下是中国移动河北公司构建的收入保障体系，通过常态化、体系化开展内部“深度体检”，精准定位公司发展中失血点和补血点，快速推动整改闭环，第一时间实现效益成果转化，持续推动自我革新。可供参考。

1、建立收入保障“三全”工作体系

财务部聚焦收入形成流程和收入组织路径，绘制横向覆盖网络、计费、市场、政企四域，纵向囊括CHBN各市场的收入组织路径、贯穿“省-市-县-网格”的收入保障工作全景视图，依托收入保障智慧风险管理平台，融通公司主要系统业财数据，实施全业务、全流程、全层级的“三全”收入保障工作。

2、打造收入保障“六步法”工作流程

聚焦收入形成主要环节的设计合规性及执行有效性，实施“保障选题-问题识别-问题移交-问题整改-专题汇报-风险固化” 保障六步法，持续深入进行风险排查，确保闭环管控，快速实现效益成果转化。

3、创建收入保障风险监控指标矩阵1.0

结合问题发现，及时总结提炼，梳理形成“收入保障风险监控指标矩阵”，为常态化开展风险监控，夯实数据基础。搭配建立“红橙黄蓝” 分级预警风险评价模型，摸清收入管理风险底数。

4、建设收入保障智慧风控平台

坚持“边建边用，急用先行”原则，成熟一项建设一项，不断丰富应用场景，持续强化风险主动防御应对能力和服务支撑能力，积极发挥 “预警雷达”作用。锻造全方位、智能化、全天候风险监控能力。

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无论是传统通信业务市场，还是新兴业务市场，运营商面临的竞争越来越激烈，在这种大背景下，大量的收入流失是不被允许的，收入保障势在必行！但同时，我们也要意识到，零流失是不可能的，必须在收入流失和收入保障成本之间做权衡。

此外，值得注意的是，收入保障是企业内控和风险管理的一部分，是整个企业的问题，而非某个部门的责任，需要有一个可行的机制能确保收入保障工作可以持续地开展下去。