大家好，继续我们的国企改革陷阱系列，本期我们聊制度。
制度这个玩意，对于很多企业而言，完全是熟悉的陌生人——每个企业有，做得好的不多，往往大家抱怨最多的也是它！
国企在制度建设方面，两个表象：
第一：制度所谓的“多”
很多老国企的制度，真的可以用“堆积如山”来形容，有些国企打印版的制度汇总，摞起来1人多高，真的很壮观！大概学富五车、著作等身就是这个标准。
打开一项制度细细来看，一个小小的用车管理规定，洋洋洒洒，随便一写就是A4纸三四十页...
更不要说薪酬管理、绩效管理、专业序列、职级管理这种稍微复杂一点的制度。这种制度，往往七八十页打底！
不要说使用这些制度，单说学习这个制度——一个人全职学习这些制度，三年也未必能搞定。
作为咨询师，很多时候，我也就只能耐着性子把目录和序言看完，然后直接翻到末页看看年月日就完事了。因为常年干这一行，很多制度大同小异，瞄一眼也大致知道他想说啥。
但是让我比较佩服的事，明明一个事儿，四五十个字儿能说得明明白白，但是反映到制度里要搞几页纸...
我只能暗暗佩服起草这个文件的哥们，或许这就是传说中的文思泉涌吧。
有一种现象，我比较烦，有些制度里，你涉及大量的举例，这个还可以理解，帮助被人消化吸收嘛；但是你一个车辆管理制度，光前言、原则、目的、意义，就七八页A4纸，这样有意思吗?
如果你这么说，国家的十三五和十四五发展规划，光序言是不是就得一本新华字典那么厚？整个报告写下来就是“四库全书”那么厚吗？
这样的报告写完了之后，“含水量”太大了，对实际工作还有多大的指导价值，还有多少？
第二：制度所谓的全
我去一些国企帮助他们做管理提升，只要我一提起制度的事——很多大领导很有信心地告诉我，制度很全！
大家注意这个词儿——全！
他们认为的“全”，是很多鸡毛蒜皮的事儿都有制度。
恨不得员工是先刷牙还是先洗脸，都要搞制度！
这种就是所谓的“全”，实际价值有多大？
上面说完了，国企制度建设当中，两个表象，下面我们分析下，在这种表象下，实际运行中，存在哪些问题？
一、制度虽“多”，但总感觉无制度可用
给很多国企做咨询，在访谈阶段，大家反应比较多的就是——制度虽多，但是存在感很低。
就是用不着的时候，感觉制度很全，但是实际工作中总是感觉没有相应的制度能够准确得对上。
二、制度虽“全”，但总感觉缺一个
缺哪一个呢？缺的是下一个！缺的是真正“能用”的那个！
很多国企的制度建设，就是“连续打补丁”的过程，什么意思呢？
就是出现一个事儿，领导认为就应该搞个制度，规范一下；又出现一个事儿，然后再出一个制度规范一下。以此类推，“制度的海洋”就产生了。
这种方式就带来了一个现象，就是“制度不安心理”，为什么呢？
因为你的制度出台是根据事出来，然后拟定制度，看似理所当然。
实际不然！
因为下个事儿是什么，你可能永远猜不到！
公司运营的所有状况，也不可能往你设定的方向发展。所以你的制度永远少一个。
这种情况就是公司制度运行中的“刻舟求剑”。
三、制度之间冲突、混乱
对公司运行形成了巨大的束缚，形成了制度牢笼，企业成功的“作茧自缚”。
企业玩命生产各种制度的结果，必然是制度之间打架，一步步把企业捆住，最后能不能动弹，全靠企业自己能否自我觉醒。
下面我们来分析，为什么产生这三种怪现象呢，我们来分析一下：
一、制度管理没有体系化，处于零散、随意阶段。
公司的制度建设，真的是一项需要严密组织的长期系统性工程。
整个公司的制度建设，都需要在一个统一的制度框架指导下开展，先把框架确定，然后明确每个框架里面的关键事项，让每个关键事项对应制度。
从这个角度来完成公司制度管理的总体框架设计。
比如，任何一个公司都可以分为，比如公司战略管理、人力资源管理、制度流程管理、企业文化管理、财务及预算管理等。
不同的角度有不同划分方法，但是不管怎么划分，一定能把企业管理的职能，划分为若干大块，每个大块里面再列出关键的事项，每个事项对应制度，这就形成了整个公司的关键制度体系。使整个公司最为关键的事项，全部都是有制度可依。
因为制度完全意义上的“全”是不可能存在的，但是让整个公司80%以上的关键事项、关键风险点全部对应制度，这个是可以做到的！
二、制度的出台流程有问题。
很多国企的制度出台，是以部门为单位起草的，然后报高层审批，同意后签发实施。
这种形式带来的问题屁股决定脑袋。
起草部门会把自己的权利写得很大、责任很小，其他部门责任很大、权利很小。
比如，你让人力写个东西，他把自己权利无限大，责任无限小；财务出个制度，自己又是权力无限大；行政部出个制度，又是自己说了算。
这样下来的结果，就是看似各自负责，其实部门之间都设立了高高的围墙，制度在运行中的冲突和摩擦一定会越来越多。
那么，应该怎么解决这个问题呢？
第一，必须明确制度建设的牵头部门。由他来组织和统筹整个公司的制度建设，避免各自为战；
第二，制度评审。各职能的制度，比如人力、财务、技术等等，可以由归口部门起草个初稿，但是必须经过制度评审，特别是制度中涉及的部门必须参加评审，全部评审过会后，报高层审批，这样做，从程序上最大程度的解决了部门本位主义的问题。
好的，本期我们做个总结：
很多国企在制度建设方面，普遍存在的问题是：
制度多，无体系
制度全，缺一个
制度细，无关键
制度生，无评审
制度更，无期限
这就造成了，制度存在感低、指导性不强等一系列问题，这就是本期的标题“制度牢笼”，如何突破？
做个简单总结：
第一：体系化。
先设计制度框架，划分为若干大块，每个大块里面再列出关键的事项，每个事项对应制度。
第二：抓关键。
关键事项对应制度，制度对应流程。这样就形成了覆盖整个公司所有关键事项的关键制度和关键流程体系。
制度编写应该是“有话则长、无话则短”，“篇幅”虽不是判断制度优劣的标准，但是“简”这个思想，应该贯穿制度编写整个思路。
能用“一页纸”说清楚的，绝对不能不加第二张。
第三：制度出台程序必须科学。
制度起草，虽可以由归口部门负责，但是起草以后，必须经过“和制度内容相关”部门的评审，这样才能最终确定下来。
第四：持续优化。
任何制度建设，都是长期工程，唯有不断优化，制度体系才有生命力。
这就是国企改革陷阱之制度牢笼。
国企改革陷阱系列，下期继续。
