品牌和用户体验是企业增长的根本，帮助企业实现获客和建立顾客关系。市场变革则是增长的强劲动力，通过推新品、品类扩张、占领新的人群和场景、切入新渠道和区域，可以让品牌一夜之间实现增长。下面这篇文章作者介绍了品牌部的三种情形，一起来看看吧。

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按我个人在广告公司16年的经历来说，我大概直接服务过接近20个客户，跟200家左右的企业接触、洽谈过合作。在这些企业中，品牌部门的设置大概分三种情形——

市场部有很多叫法，有的企业叫它营销管理部、营销中心，或者成立单独的营销公司。

市场部下面，通常会设置几个职能部门或小组，包括产品部门、品牌部门、媒介部门、公关部门、活动策划部门、渠道部门等，这些职能部门各自负责不同的市场营销工作。

产品部负责开发、策划新产品，设计产品包装，制定价格策略；品牌部负责制定品牌策略，搭建品牌金字塔，策划并创作广告语、广告片、平面主视觉、事件营销、新媒体内容等；

媒介部负责制定媒介策略，采买媒介资源，包括电视、户外、网络等，有的媒介部还负责商务部分，如明星合作、品牌异业合作、公益组织合作等；

公关部负责舆情管理，通过媒体发稿宣传企业（特别是在新品发布、参与行业展会、企业战略调整时），出现舆论危机时负责灭火，日常维护媒体关系，与电视、报纸、网站、包括新媒体的编辑们建立良好合作；

活动部负责策划并执行活动，主要包括线下促销、渠道和终端推广、展会、发布会等；

渠道部负责渠道开发和维护。

品牌部负责线上，主要是广告创意、媒体投放；市场部负责线下，主要是渠道开发和渠道推广。产品部则是单独的设置。

对于这个部门的职能差异，除了职业经历以外，我还专门去招聘网站看了近百份品牌总监(经理)、市场总监（经理）的招聘需求，研究了他们的岗位职责和要求，藉此来看一下品牌部与市场部的区别。

1）品牌体系搭建

负责市场研究、消费洞察，规划品牌战略（包括品牌定位、品牌核心价值、诉求主张、使命愿景等），设计品牌手册和VI，统筹品牌管理和推广工作；

2）品牌传播与推广

广告创作、文案撰写、视觉把控、内容输出和自媒体运营、活动策划、电商策划、公关炒作、制定年度营销计划并撰写方案、制定媒介策略和媒体计划（包括达人投放）等。

3）产品策划

跟进产品开发全过程并确保如期上市、产品定位、优化产品组合、产品销售追踪、分析产品反馈和用户使用情况；

4）企业文化建设

建设产品文化、品牌文化、设计企业文化手册、帮助公司完成品牌培训及团队建设等。

1）市场策划

负责市场研究、制定市场策略、策划年度&季度&月度市场推广方案，包括活动策划和事件营销等；

2）渠道推广

负责渠道开发和维护、制定渠道销售政策并执行、负责代理商沟通、协助代理商开店、管理销售网点等；

3）销售

带领团队陌拜&地推、客户开发与洽淡、收集销售线索和客户信息、建立客户档案、引流及签单、监督合同签订及回款、维护客户关系，配合销售部门制定和实施计划、完成销售任务；

4）培训

培训销售团队、培训经销商和终端、各类会议培训（招商会、启动会等）。

从这个职责划分可以看出二者有重合之处，但也有很鲜明的区别。品牌部主要负责“拉”，靠品牌自身的实力和魅力吸引来消费者，以广告和媒体传播为主；市场部主要负责“推”，通过渠道和人员推广直接把产品推给经销商、渠道商和终端消费者，以渠道和终端推广为主。

这种情形主要出现在大公司、大集团。集团公司通常有多个产品品牌，这些子品牌的具体运作归属于集团旗下的各个分、子公司，由其市场部负责。

集团层面则保留一个品牌战略部，负责统筹、协同不同产品品牌的发展，制定公司层面的品牌战略，并负责企业品牌的推广。

不过实际上，集团品牌部的管理职能往往停留在理论层面，实际则指挥不动下面的分子公司。道理很简单，分子公司的财权和人事权不归集团品牌部管，且其KPI是各自品牌的业绩和利润，而非是否符合集团品牌管理要求，所以实际结果就是分子公司的市场部按各自的想法在经营品牌，集团品牌部成了摆设。

虽然集团可以出台一些品牌管理制度、纲要文件来加强管理，但是效果有限。从实操上来讲，我发现唯一有效的措施是将各分子公司的媒介采买权收归集团统一管理，也就是将各子品牌的主要营销预算由集团品牌部审批、发放，有了财权集团品牌部才说了算，集团的意志才能贯彻下去。

当然这么做也有实际好处，那就是统一采购可以加强企业对媒体的谈判能力、议价能力，降低公司的媒介成本。

从这三种不同的情形中，其实我们也可以看到，现在很多企业的品牌组织设置存在两大问题：

虽然大家都认为品牌这件事很重要，品牌部负责着企业最高层次的战略和规划，为各个部门输送武器和炮弹。但从实际运作中你会发现，品牌部由于不负责销售，远离市场一线，所以很多企业的品牌部往往没有多少营销费用可用。手上没钱，在企业自然说了不算。

有钱的部门不听品牌部的，但如果业绩没做好，那么各个部门首先就会指责品牌部没干好。品牌部在很多企业都是一个不折不扣的成本中心，而销售部才是利润中心。

观察那些国际知名大公司、世界500强你会发现，很多公司一开始是做技术、做产品的人担任CEO，做大之后则往往是销售部老大当上CEO。其原因就是销售部负责帮公司赚钱，因而在公司最有话语权。

除了销售以外，还有财务出身、运营出身的人来当CEO，但你很少听说品牌出身的人最后成了公司CEO。

在很多公司，品牌部说起来是负责制定公司战略的，但实际上的日常却是广告创意和内容制作。高情商的说法是是公司的大脑，低情商一点就变成了做物料的。销售部需要一个易拉宝，就找品牌部要。品牌部就是一个广告素材库，品牌部的作用就是通过广告投放来购买媒体流量，从而实现获客。

这种做法在以前尚且说得过去，品牌部把广告片、主画面做好，媒介部拿去投放，活动部把主视觉用在终端物料和生动化呈现上，渠道部拿去下发给经销商。

但是在今天，内容和媒体、渠道其实是无限融合的，这样脱节存在非常大的问题。创意必须结合其所投放的媒介、渠道进行考虑才能发挥最大效果。

特别是在互联网时代，流量从传统媒体转移到了数字平台。很多企业为了应对数字化新局面，纷纷开始设置新的部门，比如在市场部下增设数字营销或者新媒体部门，或在市场部外另设独立的电商部、流量部、运营部等。

企业不再依靠媒体广告投放获客，而是通过数字投放、内容运营、直播、私域运营来获客增长，于是以广告创意与投放为核心职能的品牌部就成了明日黄花。尤其是增长部门的出现，更是对市场部形成了强势替代，对传统品牌组织构成了严峻挑战。

2017年3月，可口可乐公司的CMO（首席营销官）马科斯·德·昆托退休，可口可乐随即取消CMO一职，转而设立了CGO（首席增长官），由弗朗西斯科·克雷斯波担任。

可口可乐实施这一架构改革的目标，是为了帮助公司在增长放缓之际，找回年轻消费者，应对软饮市场转向更健康饮料的发展趋势，重获高增长。具体做法则是将营销业务，与商业领导战略、用户服务和商业运营整合在一起，由CGO一并负责领导。

这一做法引发了巨大争议，有观点认为：“这意味着可口可乐不再信任全球CMO能带动公司的长期增长了”。而且CGO这一角色不再由营销背景的人担任。

传统营销人陷入前所未有的危机之中，而其他公司则开始纷纷效仿可口可乐的做法。

美国市调机构Forrester在其《2020企业预测报告》指出，像麦当劳、Uber、强生这些企业都取消了CMO职位。另据执行研究公司Spencer Stuart报告，Fortune 500大企业拥有CMO一职的比例，由2009年的74%降低到2019年的70%[1]。

不过两年之后，可口可乐又取消了CGO，重新恢复了CMO职位。可口可乐亚太区总裁马努埃尔·阿罗约作为新任CMO，将负责创意、营销运作、设计以及企业品牌知识在内的全球营销工作。

原本CGO负责的商业领导战略、用户服务和商业运营则分别拆分给CFO（首席财务官）和COO（首席运营官）负责。

虽然可口可乐是换了回去，但它不由得让人思考：品牌、营销与增长的关系是什么？品牌到底应该如何推动增长？

市场变革部负责开疆拓土，发现新的市场。品牌增长部则负责占领这个市场，通过品牌力实现获客。用户体验部则负责打扫战场，通过优质的体验和用户运营黏住顾客，让生意更有持续性。三个部门都以增长为目标，共同帮助企业做大做强。

参考资料：

[1]《外行不要指挥内行！可口可乐重设CMO营销长职位，首席增长官神话破灭！》，作者：李珂，来源：快消，2019-12-23；

[2] 戴维·阿克《品牌标签故事：用故事打造企业竞争力》，机械工业出版社， 2020-11；

[3] [5]《12000字拆解lululemon：“巫师”与“刺猬”的组合游戏》，来源：公众号增长黑盒Growthbox，2022-01-11；

[4]《强化数字业务，耐克任命首位全球首席数字信息官》，来源：界面新闻，2019-06-12；

[6] 《“神秘的安克”与全球化的底层逻辑》，来源：公众号“秦朔朋友圈”，2022-02-11；

[7] 浙商证券-安克创新(300866)深度报告：“浅海”3C赛道的品牌化典范；

[8]《全球一亿用户撑起百亿营收，安克创新的数字化出海新故事｜数字化的秘密》，作者：Judy，来源：36氪，2022-11-10；

[9]《建设标杆品牌，穿越行业周期，「安克创新」全球化的思考｜MBGS回顾2022》，来源：Morketing，2022-10-10。

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