技术人员成为管理人员，要学会转换角色，我们也称之为“转身”。

就是从普通开发人员，开始带徒弟。带徒弟就是管理，能把一个人带好，就是具备把一群人带好的能力。

这一阶段的核心在于从个人贡献者转变为初级管理者。通过带徒弟，技术人员不仅传授知识，还在实践中培养了领导能力。这为后续管理更大团队奠定了基础。

有的人一边不愿意带徒弟，一边抱怨没有升职的机会。其实，带徒弟就是管理的起步。

作为Leader，你需要同时肩负技术和管理的职责。这里的关键是时间管理和优先级处理。技术工作和团队管理需要并重，因此合理分配时间和资源至关重要。此阶段，技术人员开始在管理中实践项目协调、团队沟通和任务分配。

成为一个Leader，此时自己是需要干活的，同时要管理好项目组里面的成员。需要协同好自己的技术积累和团队管理的时间。两者其实都不能偏废。

技术出身的小伙伴在这个阶段，要逐步学会“通过别人去把活干好”。我们不仅仅是带个小团队，作为leader，需要通过赋能、培训、过程管理、持续改进等方法，把身边同事协同能够共同完成项目。因为能够成为leader的小伙伴一般都是技术上有两把刷子的，所以他们一般看不惯别人的交付质量，往往容易自己上手。我这个阶段看别人干活的时候，双手背在身后，左手抓住右手手腕，有意识的避免自己上手。

所以说基层领导最难做，班长自己要冲锋陷阵，还得照顾兄弟们，还得共同达成目标。

在Manager阶段，工作重心完全转向管理和战略层面。你提到的“通过人管理人”是这一阶段的核心。Manager需要：

战略性思维：在不直接参与技术工作的情况下，为团队提供正确的指导。

持续技术学习：保持技术敏感度，以便在决策时具备前瞻性。

管理管理者：培养下属管理者的领导力和管理技能，这是放大管理效能的重要手段。

成为一个manager，成为一个经理。此时，很可能是一个纯管理岗位，自己不需要也不应该亲自干活（画电路图、写代码、调试），这个阶段的技术发展一般来说，是自己的事情了。这个阶段，需要学会通过别人进行管理人，要通过Leader去管理具体做事的人。这个阶段的难点是，不从事具体事务，却需要提供正确的指导意见；从技术视野和技术直觉上面还需要在长期不干活的前提下保持技术先进性；通过人管理别人，还需要对你管理的管理者进行管理培训，教会别人如何去管理别人。如果你学会通过人管理人之后，从三到万，你本质上就可以管理无数的人。

作为manager之后，需要做到一个点就是不要越级管理。你不要跳过你的下属去管理你下属的下属。

这在组织结构设计中非常重要。管理7人左右是理想范围，超过11人则需要考虑分级管理。这一原则有助于保持团队的高效性和可控性。

总的来说，技术人员向管理者的转型是一个渐进的过程，需要在每个阶段不断调整和提升自己的技能。你的这套框架为技术人员提供了一个清晰的路径，可以帮助他们顺利完成“转身”，从而在新的角色中取得成功。