2009年，海蒂·格兰特·哈尔沃森（Heidi Grant Halvorson）博士在动机科学方面做出了令人惊讶的发现。她进行了一系列研究，要求参与者解决一系列难题和问题。

在一组“优秀”组中，参与者被告知他们的分数反映了他们的“概念和分析能力”。他们应该尝试解决尽可能多的问题，并以高分为目标，以证明他们有多好。

在另一组——“变得更好”组——参与者被告知每个问题都是一个“培训工具”，他们应该“利用这个宝贵的学习机会”来提高他们解决问题的能力。

对于每组中的一些参与者，哈尔沃森博士还通过引入一些挑战来增加难度级别。她打断了参与者，用完了他们分配的一些时间。她抛出额外的、无法解决的问题来挫败他们，却没有告诉参与者这些问题是无法解决的。

让哈尔沃森博士感到惊讶的是，这两个团队如何应对挑战。

“变得更好”组中的人仍然不为所动，在具有挑战性的条件下解决了与简单问题一样多的问题。他们保持动力并不断努力学习。

然而，那些“优秀”群体的人在面对挑战和障碍时士气低落，以至于他们解决的问题比那些不必面对挑战和障碍的人少得多。

而这些差异的发生只是因为最初目标的制定方式。

为困难的问题定义精通目标，而不是绩效目标。

哈尔沃森的实验说明了掌握目标和绩效目标之间的区别，前者旨在学习并更好地掌握某些技能，后者旨在成为优秀目标，以证明自己有才华或超越其他人。

你对给定问题的目标通常可以通过以下两种方式来构建：

你是为了学习和成长而学习，还是为了展示你的智力？

你是否花了数年时间攻读博士学位，以便在你的研究领域进行创新，或者因为你认为这将是你职业生涯的一个很好的垫脚石？

您是否正在为10公里比赛进行训练以提高自己的时间或击败竞争对手？

你是在从事副业项目，提高你的编码技能，成为一名更好的软件工程师，还是只是为了找到一份薪水更高的工作？

你为实现精通目标或绩效目标而采取的行动可能是相同的，但你的动机和心态会大不相同。当你专注于提高自己的技能，而不是展示它们时，你就不太可能因障碍、时间压力或其他意想不到的挑战而气馁。你会相信你仍然可以改进，下次做得更好。你会有一种成长的心态。

这并不是说绩效目标没有用武之地。Dan Ariely教授在麻省理工学院、芝加哥大学和印度马杜赖农村进行了一系列实验。受试者被要求参加一些游戏，并为在每个特定游戏中表现良好的人提供小、中或大的经济奖励——这是绩效目标在行动中的一个明显例子。

对于记忆游戏、创意游戏或运动技能游戏，那些提供大量经济激励的游戏实际上比那些提供较小奖励的游戏表现更差。当提供大量经济激励时，参与者实际上表现更好的唯一任务是当他们尽可能快地在键盘上执行交替按键的机械任务。

丹尼尔·平克（Daniel Pink）在他的《驱动》一书中强化了这一观点，他解释说，当有一个明确的目标并且可以通过蛮力解决问题时，基于绩效的目标——尤其是那些由奖励激励的目标——效果非常好。

当问题需要一些聪明才智或一些脑力劳动时，基于绩效的目标和奖励就会开始适得其反并降低绩效。

为手头的任务设定正确的目标类型，以获得更好的结果。

当你可以强行解决问题时，你最好设定一个绩效目标，特别是当有奖励受到威胁时。例如，如果您符合以下条件，则绩效目标效果很好：

对问题或功能列表进行分类。

回复长期积压的个人电子邮件或客户支持电子邮件。

完成公寓周围的家务清单。

机械地完成任意数量的无意识任务。

对于这些短期任务中的每一个，掌握新技能的机会不多，而是将奖励与任务的完成联系起来，这可能会有所帮助。

制定一个“如果-那么”规则：如果你把所有事情都做好了，那么你就会给自己（或你的团队）一些好东西。绩效激励可以帮助您更快地完成工作。

但对于我们的长期目标，如果我们采取一种旨在掌握技能而不是达到绩效目标的心态，从长远来看，我们将保持更大的动力。例如：

与其专注于晋升到公司的工程职位，不如专注于提高您的工程技能和创造有意义影响的能力。

与其为了在某项运动中获胜而训练——无论是跑步、网球比赛、极限飞盘等——而是训练成为更好的球员或运动员。

与其加入创业公司致富，不如加入，因为你对问题领域充满热情，并乐于从旅程中学习。

你会注意到，以绩效为框架的长期目标往往依赖于你无法控制的外部因素（你的经理是否提拔你，你是否比你的对手更好，或者你的创业公司是否成功）。当你让环境在你的成功中发挥如此重要的作用时，当你遇到障碍时，你就很难保持动力，就像哈尔沃森实验中的解谜参与者一样。如果你专注于自己的学习和变得更好，你就更有可能克服痛点并真正成功。