距离米哈游为5款预研产品招聘员工的消息，已经过去了有一段时间，但网络上的讨论仍在继续。

仅这次招聘本身表达出的信息来说，很多道理是一目了然的。从米哈游目前几款游戏的收入情况可以看出，二次元赛道的增长点已经满足不了他们了。

但这件事背后的趋势，还值得进一步深聊。这不仅是因为业绩和规模，也是因为他们的经营逻辑——

站在十字路口的米哈游，已经不再像过去那样思考问题了。

西山居CEO郭炜炜曾说，一家游戏公司只要能做出一款超级产品，那你就赢了。而做出超级产品之前的米哈游，可以说只有一个战略：做出一款最棒的游戏。

一开始，这个过程当然既激动人心，又无比单纯：一群人为了理想，夙兴夜寐，甚至不计回报。但当成功项目越来越多，并行的项目也越来越多，事情往往会变得复杂起来。

一款游戏的工业化流程，能不能告别土法炼钢，给更多项目提供积累？取得财务自由的核心成员，是想功成身退，还是想继续创作，取得连续成功？如果要支持更多人创作，哪条赛道，哪个IP，哪个玩法最有机会？资源又该如何分配？

而在解决这些问题的同时，一些腾讯网易等大厂具备的特质，也不可避免地出现在了米哈游身上。

第一，最近两年，米哈游变得更重视实际业务效益。曾有人透露，在今年初，大伟哥专门找各个团队对齐目标，要求大家找到帮助公司收入和用户增长最直接的业务。到了目前这一步，如何持续增长，成了米哈游最迫在眉睫的问题之一。

可能有人会问，米哈游赚了那么钱，且新项目持续在赚钱，为什么还这么在意收入？没办法，这是所有成熟公司的宿命：只要增速足够，就能解决一切问题；也只有足够的增速，才能解决大多数问题。据说在米内部有一句名言：“米哈游的预期是超越预期”。

第二，人员管理的难度开始加大。比如所谓的山头林立、大厂味儿、论资排辈……这些问题并不新鲜，每家大厂都不例外。

但很多人可能没意识到，米哈游单个项目的人数，要超过腾讯网易99%的项目：据相关人士称，《原神》团队已经超过1400人，《崩铁》和《绝区零》也在700-800人左右。论单一团队的管理难度，他们可能要远超大多数大厂。

第三，工作流程的推进难度也变大了。有曾经历过《崩坏3》和《原神》项目的前员工表示，自从公司规模扩大之后，很多游戏内的改动都变得更加谨慎。他举例说，哪怕是希望发一封邮件，都需要过好几个部门审核，每个部门都会挑战你的决策，最终想要推动下去，只能想办法联系老板，才能敲定。

还有人表示，各个部门也会因为上下游分工产生误解。据透露，在米哈游，策划团队的地位高于运营团队，一旦出现产品事故，双方会因为责任划分引发争议。

不过，米哈游也不是今年才刚刚有了大厂的感觉。早在一两年前，他们就已经遇到过不少类似的问题。我们之前就曾报道过，在2022年末的总结大会上，蔡浩宇和刘伟向全体员工反思了之前激进扩张的策略。

刘伟当时直白地点出了公司存在的「大公司病」：所有部门都在疯狂招聘，这让公司陷入了「组织危机」；高层Leader和基层Leader之间的沟通不够，前者甚至不知道后者招聘了哪些人才；很多新员工不会阅读Handbook，也不会践行「说到做到，有话直说，只认功劳，追求极致」的文化……刘伟称，之后要更重视企业文化自上而下的传达，避免价值观沦为形式主义。

近两年，米哈游做了不少组织优化和人员迭代，还研发了一款类似飞书的办公套件，试图提升管理效率。种种举措，也都意味着米哈游似乎正在迎接，成为大厂所必须要做出的改变。

而按葡萄君的猜测，最核心的改变，就是他们无法再像以前那样采用all in策略。这可能是基于许多现实的考量。

首先是为了充分利用资源。

随着米哈游近几年的快速发展，他们在人才、资金、技术等方面已经有了相当规模的储备。即使他们想要all in，恐怕也没有什么项目能够吃得下这么多资源。

更何况，如果项目如果为了扩大而扩大，也会在项目管理层面带来不必要的风险。这样一来，他们就必须想办法为多出来的资源提供发挥空间，让其产生价值，避免空转。而在当前的行业环境下，合适的投资标的并不多，那么多立项就成了自然的选择。

其次是为了提高成功率。

米哈游成长至今，主要是通过一轮又一轮的All in带来爆发式增长。每款产品的成功，都会让他们提升一个新的台阶。

但随着他们的体量越来越大，想再仅凭一款游戏就登上下一级台阶，已经变得相当困难。而且一旦失败，对于公司的打击也会更加致命。

而在超级大爆款可遇不可求的情况下，制造一连串能称得上成功的产品，积累各个模块的能力，逐渐地向下一级靠拢，也就成了唯一的道路。

换言之，他们的经营逻辑和工作流程，需要从单款产品创作，变为建立一整套孵化项目、团队的机制，并以此来提升每个产品获得成功、以及成为大爆款的概率——这也是腾讯网易等大厂思考和实践的事情。

第三，则是为了留住人才。

对于足够出色的行业人才来说，他们的需求除了收入之外，也想要实现自己的事业抱负。而all in策略要求所有成员同时只为一款在研项目服务，这就很难让这些人实现自己的目标。

因此，想要留住最顶尖的人才，只能提供更多机会，让他们成为创作一号位。此前葡萄君对话陈星汉时，他就表示，如果想要成就公司里的人才，「要么让他们做个新游戏，要么做一些别人没做过的，跨时代的东西」

从目前的米哈游来看，《崩坏：星穹铁道》的制作人蒋大卫、《绝区零》制作人李振宇等等，都属于米哈游涌现的新一批创作人才；而美术总监CiCi，如今也成了《星布谷地》的制作人。未来他们想要持续吸引和培养更多这样人，也需要开启更多项目。

李振宇

第四，则是为了他们的终极目标。

米哈游的Handbook中，他们将制造一个比现实更加「真实」的虚拟世界作为团队的终极目标。而想要实现这样的目标，他们就必须锻炼自身在不同领域的能力，这几乎只能拆出来一项一项的练。因此，他们像腾讯网易那样拓展更多业务面，也不是没可能。

例如HOYO-MIX就已经形成了自己的品牌号召力，米哈游给每款游戏推出的版本PV动画也在受众群体中有很好的口碑。如果他们将音乐、动画业务也做出更深的发展，或许米哈游还会从目前的游戏公司，变成一家更综合性的科技文娱企业。这种更加成熟的大厂形态，反而有利于他们实现理想。

总的来说，他们想要实现以上目标，就几乎只能从以前更适合单一重点项目的组织结构和体制，转变为一套更加复杂、但更高效的运行系统。而在这方面，向腾讯网易等大厂的路径靠拢，几乎是必然的。

目前米哈游希望做到的组织架构，按照handbook的说法，叫做「team of teams」，也就是将大团队分成数个小团队。在他们的描述中，这些小团队都有自己的核心节点，每一项决策要么由单节点做出，或者由节点之间协同判断。

这种说法听起来相当理想。可一旦企业和项目的规模膨胀，每个节点掌握全局信息的难度越来越大，他们也就很难做出决策。基于责任划分的考量，这些节点做出的决策，最终仍然需要有一个足够高位的人来拍板。从目前诸多信息来看，米哈游或许已经像不少大型企业一样，回归最传统但更高效的树状结构。

当然，米哈游想迈出这一步，也要迎接很多挑战。

首先以米哈游的品牌影响力来说，用户对于他们的产品自带高预期。这样一来，他们想要跳出传统优势赛道，自然会充满压力。万一打不响，很容易引起用户群体的质疑。

其次是多开战线会考验领导层的管理能力。这需要米哈游重新思考组织结构的划分，不同团队的积累和侧重，以及不同项目、职能员工的功劳和利益分配。这也是腾讯网易成立诸多工作室、事业部的原因。

第三则是刚刚提到的大批量的孵化、验证机制。即使他们的第一波产品取得成功，之后能不能延续这种趋势，让第二波、第三波产品也能获得持续成功？这才是真正见证米哈游项目孵化能力的时候。

但最重要的挑战，不是战术，而是战略：如果米哈游最终能成为一家相对传统的，体量巨大、项目繁多的商业公司，对于他们来说，究竟是不是一件绝对正确的事？

这两年，不少获得过成功的新兴厂商，都将下一步策略定为持续扩张。在我们的潜在逻辑中，似乎一家游戏公司的发展目标，就应该如此。

但在业内外，曾经也有不少人曾期待米哈游成为一家纯粹的创作型CP，成为当年如日中天的暴雪。相似的，还有刚刚获得巨大成功的游戏科学。我们很难想象，他们未来如果也走向成为大厂的道路，又会是什么样子的。

我们并不知道米哈游的另一条路是否插满鲜花，但或许这个问题值得思考：有钱就要扩张，到底是不是行业规律？如果不做扩张，一个取得巨大成功的团队，能不能在行业中好好活下去？

这很难解答。有人说，做GaaS游戏，团队越来越大，越来越多几乎是注定的结果。就连宣称玩法驱动、坚持小而美的supercell，年初CEO也公开反思，他们之前认为更大的团队，更多的结构和流程，以及中层管理都是近乎诅咒的存在，但后来却发现他们可能太过迷恋小团队，其实早就该增加人数。更别提像米哈游这样，几乎全是对产能要求极高的内容型产品，而且又没有一款产品停服的公司了。

一位大厂总经理曾说，他们最大的挑战，就是之前项目的收入不能降，大家又要寻求新的增长，做新的项目，于是保证团队质量越来越难，组织难免也越变越大——就算老板不想赚钱，员工也想创作，想升职加薪。他们面对的问题，可能也是当下米哈游面对的问题。

事到如今，米哈游仿佛正站在一个至关重要的十字路口。他们会沿着前人的路径继续行进，还是另辟蹊径，寻找其他解题思路？面对这样一家给业内带来过无数惊奇的公司，我也期待着，他们能够在这件事上，带来同样令人意外的办法。