近日，理想汽车官方发文公布，在刚刚过去的第24周（6.05-6.11），理想汽车的周销量再创新高，达到0.84万辆，超过榜单中第二、三、四名的销量总和。理想创始人李想在微博发文，谈及理想汽车销量暴增的背后原因，其中就提到向华为全面学习，进行组织升级再造。

李想透露，他们管理团队每个人都购入不低于十本的华为公开书籍，研读后惊奇发现，那些理想在产品研发、销售服务、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，华为十几年前就解决了，甚至二十年前就解决了。随后，李想公开了学华为的书籍名单。其中组织财经的部分，由我们嘉宾商学首席专家冉涛、何绍茂等老师所著。

那么，理想汽车究竟向华为学的是什么？结合嘉宾派访学华为获取的一手资料及嘉宾App的案例酷《向华为学管理》系列课内容，今天我们就为大家拆解一下。

（嘉宾App的案例酷经过1年时间的积累，在年中618之际，重磅推出《向华为学管理》系列课，包含9门课程，内容涵盖领导力、战略、组织、业务、财经等八大核心模块，共90+视频案例课程，1200+分钟深度剖析，欢迎订购学习，对标先进案例找差距。）

理想汽车学华为，再次将华为推向企业学习热点。回顾近十几年的企业管理学习潮，华为一直是备受企业欢迎的先进标杆企业。

华为历经三十年多发展，从0到巅峰时期营收近9000多亿，华为做到了通信设备全球第一，5G 专利全球第一，国内专利数第一。近几年即使面对美国的制裁封锁，依然没有退缩，坚韧不拔。如今，华为再一次交出了亮眼的成绩单。

2023年3月31日，华为在年度报告发布会上宣布，2022年全球销售额达到了6423亿元人民币，同比增长0.9％，而净利润则是356亿元，同比下滑68.7％。虽然经营压力很大，但华为的整体表现还是符合预期，其发展前景一片光明。

很多企业惊呼，华为到底是如何抗住困境，向死而生，坚持奋斗的？它的经营管理体系到底是如何支撑企业发展的？

从1996年编著《华为基本法》开始，华为的经营管理体系持续了20多年的管理变革，不断向外吸收业界精华思想和方法，向内内化经验提升组织能力，到如今构建了科学的战略、业务和人力资源的三大管理体系。

华为的科学管理体系演变之路，可以说是中国民营企业成为世界百强企业的进化之路，国际上的企业无论是IBM、GE还是三星，都具备类似的管理体系，本质上都是“以规则的确定性来应对市场的不确定性”。总结华为科学管理的进化，发现向华为学管理的核心精髓就是学习他们的经营理念和管理体系。

华为的经营管理指导理念，总结为二十六字方针：以客户为中心、以奋斗者为本、坚持长期艰苦奋斗、坚持自我批判。

三大管理体系分别为：战略管理体系、业务管理体系、人力资源管理体系。

把事做成，华为活了。活下来了，就拼命厮杀，跑马圈地，从1做到N。尽管市场竞争是残酷的，但华为以往的战略都被时间证明成功了，而这个成功是全方位的，是从农村市场的成功到城市市场的成功，从国内市场的成功到海外市场的成功，同时在运营商业务（B2B）、企业业务（B2b）和消费者业务（B2c）这三种差异非常大的业务中取得了巨大的成功。

这说明在经过不同竞争环境和业务场景炼狱并萃取后所形成的华为管理体系，尤其是战略管理体系具有卓越性和普适性。那么，华为的战略一步一步到底是怎么做的？华为的战略体系为何能创造价值？

“工欲善其事，必先利其器”，在制定企业发展战略时，为了让战略制定地更科学，华为融合了IBM、埃森哲、Merce的方法，甚至是借鉴了微软的模板之后，最终选择了与华为有类似设备制造经验的IBM的BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）作为战略制定的理论框架，搭建华为从战略到执行的管理体系，一直沿用至今。后经过实践中的不断摸索形成了DSTE（Develop Strategy to Execute，开发战略到执行）战略管理体系。

1、战略规划方法论

——业务领先模型（BLM）

业务领先模型（BLM）是基于差距为战略制定的起点。定义了企业战略制定和执行的八个相互影响、相互作用的方面，主要分为战略和执行两大层面。战略层面由市场洞察力、战略意图、创新焦点、业务设计4个方面构成，然后通过战略解码形成执行层面的关键任务、氛围与文化、正式组织、人才保障4个方面。

业务领先模型（BLM）

第一，战略意图。战略意图是战略思考的起点，是企业日常运营的总方向和最终目标，与公司的战略重点在内容方面基本上是相一致的。

第二，市场洞察。市场洞察决定了战略思考的深度，它可以从宏观形势、技术与市场趋势、客户需求变化、竞争情况等多个维度进行分析。

第三，创新焦点。创新焦点主要以未来增长为目标，聚焦在公司未来业务组合、创新模式及资源的有效利用等方面。

第四，业务设计。业务设计是战略思考的关键落脚点。要在市场洞察、创新焦点的基础上，选择合适的客户、合适的产品/服务、合适的盈利模式。本质上就是一套结构化的商业选择，也可以理解为“创新商业模式”。

第五，关键任务。关键任务是衔接战略与执行的关键环节，它给出了战略执行中的关键任务事项和时间节点。就是在既有的、已经明确的战略目标之下，企业还需要将抽象的、概括性的战略目标细化为针对每一个部门、每一支团队的关键任务。

第六，正式组织。正式组织是执行的保障。由于企业战略的优化和调整，组织体系也需要根据新业务的展开进行相应的调整，以确保实现战略目标的关键任务和相关流程能够稳定、高效地得到执行。

第七，人才保障。对战略目标的执行，归根结底还是要落实到具体的员工身上，故而员工的素质和能力会直接影响到企业战略的执行效果。人才要具备相应的技能去执行战略，包括对技能的描述，以及对获得、培养、激励和保留人才的措施的制定。

第八，氛围与文化。企业内部积极地营造出无形却能打动人心的积极型工作氛围。唯有这样，员工的工作积极性才能在潜移默化中得到激励，并在良好的文化环境中保持住进取的心态，继而确保他们在平时能够持续地创造出色的业绩。

2、战略管理方法论

——DSTE（开发战略到执行）体系

有战略但无法落地执行，也会将企业经营管理导入另外一个怪圈。绝大多数企业迷失在缺乏战略管理中，而华为每次都能抓住通讯行业价值转移的机会。对于华为这样的世界级企业来说，战略与执行同等重要。

华为已经实现连续10多年，400多个业务单元100%完成战略目标，这与华为强大的战略管理能力密不可分。因为他把从战略到执行DSTE(Develop Strategy To Execution)的战略管理流程框架落实到了每个业务单元。

DSTE（开发战略到执行）体系是端到端的战略管理流程体系，是企业的领导价值流，管理体系的集成是通过战略管理流程来实现的，总共有四个比较大的环节，分别是战略制定、战略展开、战略执行和监控、战略评估，是一个不断动态循环迭代的过程。

第一个环节被称为战略制定（SP）。一般是指公司或业务层面3-5年的规划。

第二个环节被称为战略解码（BP）。主要输出年度业务规划去支撑战略落地。比如规定战略执行中必须要完成的关键任务是什么，以及这些任务分别都跟哪些人有依赖关系等。

第三个环节被称为经营。战略执行和监控是通过经营来管理的，之后需要布阵、点兵、造势，也就是组织结构、人才，组织氛围和文化，这些都是为了执行打基础。

第四个环节被称为绩效管理。企业经营是需要用市场结果进行验证，如果市场的结果跟前期的差距并没有完全匹配，就需要通过战略复盘来进行纠偏。即便是匹配的，也需要通过复盘来进行不断地迭代，来支撑企业长期的发展。

所以这个模型，它其实是一个端到端的战略思维模型，它是动态变化的，把制定跟执行结合。

DSTE（开发战略到执行）体系

从推行BLM到形成完整DSTE流程，可以说是华为对于战略方法论的不断学习和反复实践，最终使得这些方法和工具与整个公司的战略体系融为了一体，将其打造成了日常工作的重要组成部分，从而将战略管理渗透到了华为的血液之中。

业务管理平台是华为三大管理平台之一，是建立在思想管理平台基础之上的业务管理体系，而流程管理是这一管理平台的核心载体，是确保华为基于客户需求和满足客户需求实现的核心路径。

华为与IBM管理咨询公司合作近20年的流程管理实践经验告诉我们：流程管理的背后不仅仅是业务实现路径，更是实现业务目标最佳路径的总结。

嘉宾商学首席战略财务专家、华为前海外CFO何绍茂老师在他的著作《华为战略财务讲义》指出：管理的核心是建流程、建体系、建系统。管理的目标则就是流程化的组织建设。

华为公司有15条流程来让公司有序运转，其中有4条是面向客户的业务流程：集成产品开发；从市场到线索；从线索到回款；到问题到解决。今天主要给大家解说华为的集成产品开发流程体系。

1、研发流程管理方法论

——IPD集成产品开发体系

在华为，研发工作是华为创造价值的主要途径，因此对研发机制开展流程优化是具有战略意义的关键举措。从1998年开始，华为将IPD集成产品开发项目当作了企业进行流程变革的“桥头堡”。

从内容上来看，集成产品开发流程主要分为概念、计划、开发、验证与发布以及生命周期管理5个阶段。

第一，概念阶段。概念阶段的目标在于保证项目研发团队以项目任务书为依据，对市场机遇、需求、隐性的技术及制造风险、成本和进度预测、资金影响等方面开展归纳性的评估和归档。完成的标志是概念决策评审点工作的完成。

第二，计划阶段。计划阶段的目标是把有关产品包装和解决方案的商业计划拓展为细致的产品内容定义，并开启对研发方式的正式规划，其中包括全面的产品定义、研发和制造方法、营销计划、项目管理方案、产品支持方案、细化的进度以及财务研判。计划阶段完成的标志是计划决策评审点工作的完成，其审批工作同样需由产品线集成组合管理团队来完成。

第三，开发阶段。产品的开发阶段包括产品设计、合成与验证、生产工艺策划和实行、性能、技术或构造模块、生产风险评估6个方面。

第四，验证与发布阶段。验证与发布阶段完成的标志就是相关团队成功进行内部测试并向生产部门正式发布生产标准。

第五，生命周期管理阶段。当集成产品开发流程的最后阶段完成之后，相关产品即进入生命周期管理阶段，该工作由相关企业进行统一安排。

IPD集成产品开发体系结构

华为成立30年以来，不断实践和探索科学合理的人力资源管理模式，逐步形成独特的人力资源管理体系。华为的人力资源建设围绕价值进行，即坚持以客户为中心的价值创造、以结果导向的价值评价和以奋斗者为本的价值分配。

华为的人力资源管理如何助力华为取得战略和业务成功？任正非曾强调：人力资源是企业的第一资源。人才是企业最大的竞争力。

嘉宾商学首席组织人力专家、华为前全球招聘总负责人冉涛老师在他的著作《华为灰度管理法》中就提到：连接组织各个核心节点的是干部，人才管理的核心环节是干部管理。

华为把管理者称为“干部”，干部强则人才强。华为坚持以奋斗者为本的管理理念推行干部的选拔与任用，形成独特的干部管理体系。

1、干部任职管理方法论

——双金字塔人才发展通道

华为坚持定期对员工能力进行评估，实行任职资格管理，即推行专业线和管理线的双通道任职能力体系。

第一，从基层员工成长为业务专家。对于精通业务的基层员工，华为会给予更多的专业方面的工作，在赋予这些重任的同时，还会对这些基层员工进行专门的培训，使之成为业务骨干。当这些业务骨干进一步成长为技术高端人才之后，还会对其进行全方位的培养，最终将这些人才培养为能够独当一面的业务专家。

第二，从基层员工成长为商业管理者。对于有志进入管理岗位的基层人才，华为会为其提供对相应部门、相应团队进行管理的机会，在相关的人才比较顺利地完成了公司交代的任务之后，公司会赋予这些人才一定职级的管理权力，并进行专业化的培养，待其从基层管理者成长为高端管理人才之后，还会通过海外深造等手段对其进行更高层次的培养，最终将其培养为领导不同员工队伍的商业管理者。

第三，从基层员工成长为职能管理者。对于那些技术能力和管理能力均能做到兼顾的人才，华为会从技术和管理两个方面对其进行综合化的培养和历练。当这些“全才”完成了各项培训，并顺利地通过公司的相关考核之后，会按照公司的既定战略和实际需要，将其安排到相应的领导岗位，使其成为职能管理者。

第四，战略领袖和思想领袖。当公司的人才完成了从基层员工到高级干部的“蜕变”之后，华为会为这些管理干部搭建进一步上升的职业通道，那便是成为“领袖”。“领袖”主要分成两个层面，一是战略领袖，二是思想领袖。

除此之外，华为的干部选拔有三优先原则：优先从成功实践和优秀团队中选拔干部；优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部；优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。

需要注意的是，华为的干部不是终身制。正如任正非所说：“如果我们顾全每位功臣的历史，我们就会葬送公司的前程。我们不能迁就任何干部，因为客户不迁就我们。”华为从1996年开启市场部集体大辞职至今已经20年，坚持结果导向选拔干部，坚持干部能上能下。

华为干部的成长轨迹

纵观30多年的发展历程，华为从一个小公司成长为一个具有全球竞争力的世界级公司，经历了诸多磨难，但华为在创始人任正非及创业团队奋力牵引下，力出一孔，一次次渡过危机和难关，靠的就是不断的变革重构完善经营管理体系，实现“科学管理”，以应对市场的不确定性。

除了理想汽车学华为之外，美的、海康威视等行业冠军也都在学，并且都取得了很显著的效果。他们的选择是谨慎且经过深思熟虑的，因为没有哪家百亿企业会选择去学习一个没有经过验证过的管理方法。他们相信，我们也相信，标杆学习是非常有效的学习方式。