能够在50年的发展历程中不断突破自我，甚至在2023年取得盈利超预期的成绩，PAL Group有何秘诀？

拥有近50个品牌的PAL Group

在日本的许多交通便利车站与百货公司里，很容易看到一个LOGO名为“3 COINS”的杂货铺，店铺内商品主要是以300日元（约人民币15元上下）为主，包罗了各种生活杂货或简单的家饰品，当然也有部分价格在500～1,000日元不等的迷你家电与杂货等。

在中国这样的店铺被称为“十元店”，除了名创优品，但很少能够与3 COINS一样形成大规模的连锁。而在3 COINS背后，是一个拥有近50个品牌数量的集团公司——PAL Group，旗下品牌遍布日本各个购物中心。

2023财年业绩大涨，盈利超预期

2023年2月期的合并业绩显示，2023财年PAL Group营业收入为1,644亿日元约人民币80.84亿元，营业利润同比增长110.4%至158亿日元（约人民币7.68亿元），净利润同比增长148.8%至99亿日元（约人民币4.81亿元），但所有项目均创下历史新高，利润方面首次突破了100亿日元。

各项子业务均表现优异

当然，PAL Group整体业绩的大幅增长建立在各子业务优异的表现之上。按业务分类的业绩中，服装业务销售额同比增长21.4%至1,057亿日元，营业利润同比增长超过4倍至125亿日元。另一方面，杂货业务的销售额同比增长24.6%至585亿日元，营业利润同比下降21.3%至32亿日元，门店数量增加了48家。其中3 COINS引领了销售额的增长，不过由于急剧的日元贬值和能源价格高涨导致采购成本上升，因此未能避免利润下降。

综合来看，服装业务的销售额中，“Discoat”品牌增长了81.2%，几乎翻了一番。持续表现良好的休闲品牌“Castane”和“Chico”也增长了40%，电子商务销售引领整体增长，使得业绩达到了历史最高水平。而且，现有门店的销售额在门店和电子商务中同比增长20%，仅门店销售就增长16.5%，而电子商务销售则增长28.8%。电子商务销售额达到423亿日元，超过了目标的400亿日元。

“电子商务销售”和“库存”是大涨直接原因

那从PAL Group业绩大增的原因，中国企业可以学到什么？从PAL Group在财报中给出的答案来看，“电子商务销售”和“库存”成为关键字。PAL Group表示一方面由于新冠疫情结束，消费信心和需求回升带动了服装行业的复苏，而且电子商务销售持续强劲，为销售额的增长提供了巨大的动力；另一方面，服装业务的库存得到消化率改善，管理费用率得以控制，从而实现了利润的大幅增长。

电商渗透率高达40%

据悉，PAL Group在服装业的电商渗透率已经达到了40%，比2022年增加了2.2%。在PAL Closet（PAL Group官方购物网站和APP）上，消费者可以购买到PAL Group所有品牌的商品，这也是PAL Group不遗余力推动自有电商业务发展的具体表现之一。同时，原先占据营业额较大份额的外部商城如ZOZOTOWN等，这部分的营业额也已经有逐渐向PAL Group自有电商集中的趋势。

PAL Group的发展轨迹

不过回看PAL Group的发展轨迹，我们可以清晰地看到自1973年创立之后，除了在2020年受到新冠疫情的影响之外，PAL Group的发展一直处于上升阶段，其在2006年在日本东证一部上市后，目前已经成为东证Prime主板上的零售板块是名列前茅的企业。

从创立到现在，PAL Group从男性绅士服饰店起家，再转变为以销售休闲生活服饰为主的企业，然后又在内部员工主动提案之下，尝试向女装业务转型。一同转型的还有PAL Group的商业模式，20世纪90年代后期PAL Group从原本零售批发的渠道商角色转变为了能够自行企划、生产的SPA模式，然后在2000年之后通过资本的力量整合众多品牌以提升多样性，到了2015年PAL Group又开始启动电商渠道，并且随着日本电商市场快速发展的浪潮实现了一个又一个的突破。

对中国企业的启发

那为何PAL Group能够跨越岁月的长河中不断突破自己呢？这对于中国鞋服企业的发展又有哪些值得参考之处？

“敬启社长阁下”制度

首先相比于不断增长的业绩，PAL Group更让人感到钦佩的是，为何这个企业每次都能在各个重要的产业趋势转折点做出正确的决策？这个问题的答案之一在于PAL Group内部保留至今的一个叫做“敬启社长阁下”制度（日语原文为：拝啓社长殿）。在该制度下，PAL Group所有员工每年有2次机会直接写信提案给到总经理，公司内也会对各种提案进行公开募集活动，甚至随着智能手机的发展，员工可以随时随地在手机上向相关部门提供自己的想法以供参考。也正是这种坚持让基层员工的想法和提案得到重视的做法，才让PAL Group在长达数十年的时间里始终保持活力和成长力的原因之一。

这对于中国企业是不是很似曾相识？还记得在ZARA风靡市场之时，其门店员工也可以直接向相关部门反馈客户各种建议和自己的想法，这也让不少中国企业进行效仿，但效果不一而同。关键在于是否真的能够将一线员工的想法融入相应的企划中，而不是徒有形式，这一点值得企业自省。

关注库存管理，

积极推动供应链可视化和上下游协同

其次是在库存管理方面，PAL Group也有自己的独特做法。在转向SPA模式后，PAL Group越发注重库存的周转率，一方面通过供应链整合实现透明化增强库存管控的力度，另一方面则是在渠道端进行发力让销售更有利于库存周转。PAL Group《SUSTAINABILITYREPORT 2023》报告显示，作为供应链可视化的一部分，PAL Group旗下各品牌的企划担当和买家各方会掌握商品在生产阶段的详细流程，并召开研讨会以分享上游供应链各自面临的问题。

PAL Group供应链可视化会追溯最上游的缝纫工厂、材料制造商和原材料制造商等生产阶段，这在PAL Group供应链体系中被称为Tier 0供应商，Tier 1供应商则是PAL Group直接委托的供应商制造商或商社。报告显示，PAL Group的Tier 1供应商总数达到数百家。其中整体采购金额的95%左右约由160家负责。

在渠道端，PAL Group推动自有电商业务的原因之一也是为了让为数不多的库存服务于来自品牌会员的订单。此外，在门店端，为了让顾客长期喜爱PAL Group的品牌产品，销售人员不仅仅是推动顾客购买商品，而是建议顾客易于搭配、能够充分利用已有服装的产品，从而形成更强的消费黏性。

近年来中国鞋服企业也在不断地推动供应链可视化，并且打造了具备“柔性”“快反”等特质的供应链模式，也取得了不俗的效果。当然，仍然存在一些采取传统模式的企业受到门店销售与库存周期长的困扰，或许PAL Group的做法可以能够给到这些企业一些参考。

改革物流运营，创新物流中心建设模式

最后在物流运营方面，为了让近50个品牌满足近千家店铺和线上渠道的销售需求，PAL Group也在积极推进物流运营的改革。例如为了应对“日本2024问题”和提升客户体验，PAL Group决定在2024年4月份将原来分散于日本各处的电商物流中心集中到“PAL CLOSET Robotics Solution Center”并开始运营。这个中心最大的特点是由PAL×acca×EXOTEC三家公司合作，PAL Group是货主，运营公司为acca，机器人解决方案由EXOTEC负责，仓库租赁了Daiwa House集团位于神奈川县平冢市的“DPL平冢”物流中心，引进了由EXOTEC公司设计的Skypod机器人设施，该系统占地约2,300平方米，导入了50台机器人，共规划了25,000个料箱储位，主要处理服饰与杂货等商品订单。据悉，这套高密度设施的保管率较之前约提升三倍，速度也提升约三倍，设备成本只需传统的1/3。在本刊组织的2024秋季日本物流及供应链考察团（2024年9月10日至15日）期间，就重点参访了该物流中心。

这也是对于中国鞋服企业而言在物流中心建设方面最独特的参考之一，多年来由货主方主导、设备商参与的物流中心建设在中国司空见惯，很少能够见到运营方的参与。若中国企业在考虑新设智能化物流中心时，也可以尝试更多地倾听来自物流运营企业的声音，从而让物流中心在规划时能够考虑得更为全面。当然，这也与不同国家的商业环境和发展程度息息相关。例如在日本，acca在物流运营方面威名赫赫，是NIKE、PUMA等众多知名品牌的服务商。不过随着中国企业对“专业的事交给专业的人来做”理解更为深透，也有助于这样的专业服务企业的发展壮大，当然也将带动智能物流装备企业的发展。

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