本文上篇讲述了这位局长用人权术中的五个常用方法，现在接着听他讲述。

我是一位局长。我所在的单位是副厅级，我们单位上上下下好几百号人。不管你愿意不愿意，都会身不由己的陷入错综复杂的人际关系中。

对上级你是被领导的，可能遇到施加于你的用人权术。

对下级你是领导，就得善于运用用人权术，并且玩得得心应手，这样你才能应对和适应变化莫测的机关环境。

用人权术方法很多，要在实践中找到最适合自己的。上篇里我讲了五个常用方法，现在我就接着往下讲。

六、转移祸事术

转移祸事就是在不利于自己的事情发生时挑起或发现新的矛盾转移大家的视线，以使自己摆脱困境。或者在自己遭遇重大挫折时，为脱责要化被动为主动，运用手段找替罪羊，从而达到转嫁祸事的目的。

运用此法必须主动，即使被动了也要想办法化被动为主动，最好能让自己以所谓的正确面目出现，以迷惑大家。

转移祸事所运用的手段汗牛充栋，我常用的手段有以下几种：

1. 卸磨杀驴

利用下属之间的矛盾，让某个下属去制衡并制服对抗自己的下属，当对抗自己的下属落败后，借着天怒人怨惩治并拿下这个下属。

2. 嫁祸于人

某项重点工作推进不力，各方意见很大，为了自己脱责，将责任推到主管该项工作的下属身上，并追责处分，以此转移群众视线，掩盖自己的责任。

3. 找替罪羊

领导班子权力内斗，严重影响工作进程，上级查办此事，为保住自己的位置，串通其他班子成员把平时反对自己的人作为替罪羊推出，追责处分，既使自己脱责，也保全了班子的其他成员。

4. 丢卒保车

某项工作完成后，不符合领导的意图，也未讨得领导的欢心，经过一番策划，赶紧找一个下属背锅，向上级有个交待，以解燃眉之急。

5. 有言在先

向下属交办工作时，立责任状。完成了是自己领导有方，完不成或完成得不好，就按奖惩办法处理下属，自己不受影响。

6. 法不责众

是自己的原因造成工作失误，为了不受惩戒，串通班子一起担责。上级怪罪下来时，集体出面担责并做深刻的检查，在向上级保证“深刻汲取教训”后，谁也不掉乌纱帽。

此外，还有移花接木、福祸双报、推及前任、以大掩小等等，限于篇幅不再赘述。

举一例：记得有一个平级单位，上演过“转移祸事”的精彩大戏。

当时他们单位某项重点工作出现了重大失误，为避免单位被上级部门追查，内部一直没有一个万全办法。

一把手只好略施小计，在单位开展“找替罪羊”的“游戏”。同级之间、上下级之间相互推诿抓起了替罪羊。令我这个机关“老油条”都瞠目结舌。

最后的结局就是找了一个势单力薄的“倒霉蛋”来背锅，其他人叹其运气不好，又幸自身可以脱责。想来真是让人唏嘘。

七、 诱捕围歼术

诱捕围歼多指诱使目标进入自己预设的“口袋”里，迫使其就范。诱捕围歼也要区分以甜诱之和以利诱之。

以甜诱之就是先给下属一点“甜头”，满足下属获利欲望，再利用拿人手短的心理，迫使下属为自己效力。

以利诱之就是先承诺给予下属“甜头”，先入为主的给下属植入惟命是从的驱动力，让下属甘愿为自己效力。

两种手法各有所长。以甜诱之手法老辣，而以利诱之显得手法更高明，在本质上都是以计谋取胜，得逞后效果等同。

以甜诱之术

以甜诱之最常见的运用对象就是那些素质不高，私念较重的，品德有缺陷，而又难管的人。最常见的手法就是把他们的错误作为把柄攥在手里，要挟其听命于自己，从一个难管的人变成顺从的“绵羊”，从而消除棘手的“刺头”。

这方面的实例很多，在这里举出三例。

第一例：我单位的女出纳员是凭关系来的，不知是因为自己的背景很硬，还是性格使然，一直待人有些傲慢，和同事关系紧张，经常不假外出，很难管理。财务处长多次向我汇报，我也找这位出纳谈过话，效果不佳。

一次，这位女出纳贪污公款的事被我察觉。我找她谈话陈述厉害，女出纳痛哭流涕，苦苦哀求我不要将此事宣扬出去，表示今后领导说让干啥就干啥。我要她把款补上，没说要处分她也没说不处分她，只说以观后效。

就这样这位“女刺头”的把柄被我牢牢握在手中，以后服从领导只能是她唯一的选择。

第二例：一位处长在工作中出现了严重的过失，我让他写了一份深刻的检查，除了在检查中写明犯错的思想根源和改正的办法外，我还让他表明再有此类情况发生自愿接受处理。

这位处长是上一任局长的红人，对我有点疏离感。我对他说：“你的这份检查放在我这儿，暂时不存入档案，希望你以后不要再犯类似的错误。”

这位处长从此以后变得老老实实，不仅服从我，而且工作更卖力了。

第三例：一位擢升处长无果的调研员，为发泄心头不满，写信诬告他的顶头上司，这封信被我截获。我找他来谈话，一番威逼利诱：“你知道你举报若是查无实据就是诬告，只要你不要再出此昏招，我会把这封信压下来。”

调研员说：“谢局长庇护大恩，今后绝无此类情况发生，若再有听凭局长责罚。”从此，这位调研员被我降服。

以利诱之术

以利诱之实施起来颇费心思，手法因人而异，对素养高的人，需要巧设妙计，耐心等候时机，实施成本较高，需要做到不露声色，难以察觉；对素养低的人，可以直截了当，无须耗费精力和时间，轻易就能让其就范，实施成本较低。

具体方式灵活多样，不拘一格。多围绕着权、钱、色展开，多能使其就范。

我经历的实例很多，举其中一例。

局里有一位博士生，工作一直兢兢业业，但也一直晋升无果。原来他的处长一直忌惮他的才华，也不喜欢他在领导面前不卑不亢的做派，觉得骨子里瞧不起他这个学历低的处长，于是有意压着他。

一次偶然的机会，博士生随我一起出差，我开始对他留意了起来。

我观察这位博士生上进心和好胜心都很强，不善搞谄媚奉迎的那一套。和他同期的博士生都晋升了，这使得他越加郁郁寡欢。

我能确定这是位德才兼备的人，但性格有些孤傲，就是人们常说的高智商低情商。要用他就必须让他在为人处事上有所改变才行。而这类人一路学业高能输出，轻易不接受别人的“指引”。

一次，在研究一项重点专项工作时，这位博士生在场。我借机向一位新提拔的处长提出工作要求时，有意强调了要和老处长、老同志处好关系，放低姿态虚心求教。其实也是有意说给博士生听的，是不是很有效果还不确定。

既然参与了重点工作，博士生时有到我办公室汇报工作，我也有了调教他的机会。我借机谈到了那位刚刚提拔的新处长，察觉出博士生神情有点郁闷。

我对博士生说：“这位新处长有一个突出优点，就是紧跟领导，领会领导意图较快，领导布置工作不讲价钱。”

博士生听了沉默不语，似有所悟又似有不屑。我知道他转变思维还需要时间，不能着急。

过了一段时间，博士生在向我汇报重点工作进展情况后，没有马上离开，而是有些迟疑地欲言又止。

我问道：“你还有事吗？”

博士生嗫嚅道：“局长，我这个人在你眼里是不是有点迂腐？”

我知道他上“钩”了，说：“那我倒不觉得，只是感觉你有点不合群。在机关工作不光是需要专业水平和业务能力这些硬件强悍，还需要善于处理人际关系这些软件相配，你方能人尽其才，否则就是郁郁不得志。”

博士生听了，片刻点点头说：“局长，您教导的对，我以后是要加强软件调试。”

此后，我观察到博士生发生了很大改变，少了以往的孤傲，多了谦逊随和，主动和他的处长缓和关系，观念转变人也变得开朗了许多。

我终于捕“猎”成功，博士生现在被提拔为处长，成了我的铁杆心腹。这种高智商的人，一旦“驯服”为我所用，是非常得力和放心的。

八. 隔岸观火术

隔岸观火，是指别人在着火，我作壁上观，有着看热闹不嫌事大的心态，待别人火烧眉毛时再下场救火，既把对手烧得实力大减，又让自己捡了便宜还得卖乖。

隔岸观火术是官场用人术里最常见的权术。

在我的实践中运用了以下几种：

装聋作哑

矛盾双方内斗起来，先装聋作哑，按兵不动，待内斗升级内耗严重时，再介入根据自己的需要打一派拉一派。

此时内斗双方无力反驳，只能听任安排。注意介入过早会让双方形成暂时的妥协，达不到打压拉帮的目的。

举一例：有两个部门的工作一直扯皮，两个处长也互相看不顺眼。其中一位是不怎么听话的。在一项重点工作中，两个部门配合不力导致工作推进缓慢，两个处长由暗斗转向明争，我就一直装作不知道，等到要考核了，眼看再继续下去就完成不了目标任务了，我马上介入，让他们停止内斗，狠狠地批评一通后，把那位不听话的处长调离了。

坐视不救

发现“火情”时不提醒下属，“火苗”烧起时不出援手，“火势”危急时不助灭火，“火情”爆发时才出手相助，此时，下属被烧得焦头烂额，任你教训任你责罚只有就范。

举一例：有一个关键部门的工作没有起色，我也听到了一些反映，这位部门负责人是副职领导安插进来的，能力有限但也没犯啥大错，一时不好撤换，我就权且听之任之。等群众反映越来越大，他部门的人员都牢骚不断时，这位负责人很难维持局面了，我再出面把他撤换调离了。

特别要说明的是，运用以上“观火”手法时，其目的不在于欣赏“火情”，而在乘火打“劫”，借此在用人问题上作出有利于自己的安排。

隔岸观火术还有先急后缓、先缓后急、捅火再救等，在此不再赘述。

好了，就说到这里，这些肺腑之言本不适合在公开的场合讲出来，诸位权且听之，请正面理解我的讲述。

以上内容是一位副厅级局长的自白，本篇以反讽的方式呈现，不构成对现实的映射，请在阅读时辩证看待。

有聊有感：领导干部的用人权术要注重人尽其才。用人如用器，贵在用其所长。正所谓“有才无不适，行矣莫徒劳”。要以事业为上，人岗相适，人事相宜，方可达到事倍功半的效果。

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本纪实根据退休干部聊谈记录整理成篇，仅为各位提供有空一起聊时的谈资和对过往的追忆。如有雷同，纯属巧合。