大家好，这一期讲二十届三中全会关于国资国企的表述，从中对改革走势做判断，并且给出我个人的一些理解，供大家参考。

2024年7月18日中国共产党第二十届中央委员会第三次全体会议通过的《中共中央关于进一步全面深化改革 推进中国式现代化的决定》。我们先看下这份《决定》的高频词，大体上可以了解本次会议的重点：145次提“改革”、89次“深化”、51次“创新”、24次提“中国式现代化”、41次提“安全”、46次提“治理”、35次提“文化”、14次提“城乡”。

其中涉及国资国企的篇章一共有579个字。

原文：

“深化国资国企改革，完善管理监督体制机制，增强各有关管理部门战略协同，推进国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，增强核心功能，提升核心竞争力。进一步明晰不同类型国有企业功能定位，完善主责主业管理，明确国有资本重点投资领域和方向。推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域等集中，向前瞻性战略性新兴产业集中。 健全国有企业推进原始创新制度安排。深化国有资本投资、运营公司改革。

建立国有企业履行战略使命评价制度，完善国有企业分类考核评价体系，开展国有经济增加值核算。推进能源、铁路、电信、水利、公用事业等行业自然垄断环节独立运营和竞争性环节市场化改革，健全监管体制机制。

深化文化领域国资国企改革，分类推进文化事业单位深化内部改革，完善文艺院团建设发展机制。

建立健全统一规范、信息共享的招标投标和政府、事业单位、国有企业采购等公共资源交易平台体系，实现项目全流程公开管理。

深化高校、科研院所收入分配改革。允许更多符合条件的国有企业以创新创造为导向，在科研人员中开展多种形式中长期激励。

深化国有企业工资决定机制改革，合理确定并严格规范国有企业各级负责人薪酬、津贴补贴等。

完善国有资本经营预算和绩效评价制度，强化国家重大战略任务和基本民生财力保障。”

我的解读，可以概括为以下“七个强调”

第一：强调协同。

在国资监管层面，除原有要求外，强调了“协同”。原文里的词汇是“战略协同”，即以部门间的协同配合，强调战略导向，而非各自为政、自说自话。关于国资国企方面的战略协同问题，我个人认为，目前除了国资委的代为履行出资人职责以外，还需要审计部门，加强审计监督，倒逼企业形成有效运转的内控体系。

讲这一条，我特别担心出现一种极端情况，就是有些地方，如果片面理解，就很容易出现各个政府部门都往国资国企监管方面“伸手”，熟悉的一幕就会再次上演——“九龙治水”、“三个和尚没水喝”…国资委也就形同虚设了！

还是回到上文上述“战略协同”，个人理解，应是围绕国资国企发展的战略、定位、目标，从问题出发，从“补短板”的角度出现，“非必要不伸手”，来看待协同问题，而不是打着“战略协同”的幌子搞“一哄而上”。

第二：强调布局。

“国企改革三年行动方案”之后的政策，不知道大家有没有读出点味道——更多强调国资布局和功能实现。之前咱们节目多次讲过，“国企改革三年行动方案”更多强调的是国企的内部治理，即建立现代国企治理体系。“打铁还需自身硬”，首先一个强有力的“身体素质”（相对合理的内部治理体系），才能去践行国资国企的使命。所以，养兵千日用兵一时，经过“三年行动”的特训，现在给你发“作战路线”（国资布局），对你能否打赢做要求（功能实现），也是理所当然。

这里需要提醒大家的是，关于国资布局，上文提到的“三个集中”是今年4月份，中央全面深化改革委员会第三次会议提出的，也是关于国资布局最新的表述。

说到这里，其实，我非常想补充一句，国资国企在“完全竞争领域”的布局，完全没必要；除非，你在这个领域已经取得了巨大的优势，国资在其中可以提升资本的效率。其实，深圳国资就是这么做的，在完全竞争领域的国企，如果没有优势，就需要退出。

现在的国资布局，越到基层，越是一言难尽。很多国企，变成了“当铺”思维——仅考虑如何用国企的招牌挣钱发工资，只要“挣钱”干什么都行！不考虑什么国有资本效率，不考虑国资国企承担的核心功能…

所以，就出现了国企承包食堂、国企搞保洁物业、国企运送垃圾…反正，“国企招牌在手”，能搞到活儿，就是有本事！

个人观点，凡是不符合国资布局“三个集中”导向的，都要调整！否则，有限的国有资本不能用在“刀刃上”，本质就是一种浪费。

第三：强调定位。

国资布局和国企定位、主责主业，是一脉相承的，是宏观到微观，逐步明晰化的、精准化的过程。

企业使命、定位，是这回答企业“为什么存在”的问题。

“使命-愿景-定位-发展战略-目标”，是一个完整的逻辑。把国企定位说清楚了，目标也就明晰了。有目标，肯定有考核嘛！所以考核的问题也就解决了，更重要的是从“定位”推导出的“目标”，解决了很多国企“目标”（功能）与考核两张皮的问题。

定位说清楚了，主责主业的问题，也就说清楚了。

这里说下主责主业。

实践中见到的“主责主业”管理，更多的是一笔糊涂账。

常见的是两种情况：

第一种：列举法。地方国资委直接给出资企业，列举出来哪些是主业，一般企业规模不同，主业数量也不同。

第二种：意会法。常见的标准表述是“XX行业及相关行业”、“XX行业及上下游关联行业”。

怎么说呢？上面两种管理“主责主业”的方法，看起来很努力的样子，但似乎又什么都没管。就像穿裤子，你没有把腿伸进裤腿里，而是直接挂在腰上、贴在腿上…，说你没穿裤子吧，肯定冤枉你，但是，说你穿裤子吧，好像也不对…

个人认为，主责主业管理，一定是个区间的概念。

我常打个比方，给出资企业定“主责主业”，不能以企业“脚的大小”，原地画圈，把它“焊在”原地；而是要以它的脚为圆心，以它的腿为半径画圆，这样既明确了企业的主责主业，又兼顾了灵活性，不至于把企业“定在原地”，丧失了经营的灵活性。

关于这个，不展开了，先说这些。

第四：强调分类。

上文里，提出“国有企业分类考核评价体系”、“进一步明晰不同类型国有企业功能定位”、“分类推进文化事业单位深化内部改革”。

我们之前讲过多次，2013以来的国企改革，一个非常明确的脉络就是“分类改革”，“”中发[2015]22号文”里就非常明确提出了“分类改革”的概念，将国有企业分为商业类和公益类；后来国务院国资委又出台了专门性的指导“分类改革”的文件，即“国资发[2015]年170号”文（《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》）。所以，分类改革的思路一脉相承。

分类改革，解决的核心问题就是“分类施策”，即解决政策精准度的问题。

但是我想说的是，“分类改革”发展到今天，结合我个人长期在一线管理咨询实践来看，需要“分类”，更需要“分层”；只有“分类“和”分层”相结合，才能把“分类改革”核心思想贯彻下去，才能更有效的“分类施策”。

目前的国企改革状况，出现了一个明显的情况，就是“头重脚轻”、“上热下冷”，就像一杯水，上面是热的，但是下面是凉的。

普通县市级国企，与央企、省属国企几乎不可同日而语。普通县级市国企里，除了市政和公用类国企外，其余的几乎一水是城投或房地产。最要命的是，他们往往要资源没资源、要人才没人才…手里根本没有牌！没有造血能力。这个时候，你让他参照国务院国资委定的改革要求推进，我请问，它本身“空壳”一个，它除了造假，应付改革之外，能干什么？

所以，我的观点，需要“分类改革”，但更需要结合“分层改革”，让改革走向基层。关于这一点，我之前写过文章，感兴趣的可以翻一下，这里不赘述。

第五：强调评价。

文中提到“建立国有企业履行战略使命评价制度，完善国有企业分类考核评价体系”、“完善国有资本经营预算和绩效评价制度”。

彼得德鲁克说过，对管理工作的最终考察是绩效。

每一家国企，围绕你的使命、定位，干的怎么样？不一定是看你挣多钱。为什么呢？分类改革嘛，类型不同，使命也不同，所以，考核的是“战略使命”的实现情况。

关于这点，其实，我最担心的是各地国资委，如何对出资企业建立“战略使命评价体系”？前面讲了，评价是比较靠后的一个操作，评价之前，要先确定每家国企的使命、定位、主责主业、目标等，把这些确定完，才能到“评价”这个环节。如何合理的、精准的去确定以上指标，是个很大的工作。

第六：强调创新。

文中提到“健全国有企业推进原始创新制度安排”。说了，两个关键词，原始创新和制度安排。

关于创新，我也有两个关键词：创新机制和创新能力。一种是机制保障有没有，一种是有没有这个本事。

这里，我想说表达3个观点：

一、科研人员的激励。

科研成果的取得，非一日之功，所以，单纯用工资这种短期激励，往往效果甚微。因此，对科研人员配套针对性的中长期激励体系，是理所当然的事情。

二、（技术）创新要求应有门槛。

上面讲了，从宏观层面看，如今的国企之间差距很大，起码是“腰部以上”的国企，才能具备科研和技术创新的能力。所以，你要求所有国企都具备技术创新的结果，只能是浪费研发的经费。不如，把有限的研发资金，集中到更有能力的国企身上。

三、国企集团研发应注重合力。

具体到国企研发的问题上，一种比较糟糕的组织方式是：分而治之。即集体把研发投入的相关指标，下发到各二级企业，企业自己确定研发方向和领域。这种组织方式，一是有可能存在重复投入和建设；二是难以围绕目标形成合力。

在研发的问题上，集团首先应加强整体谋划，做全盘布局，然后围绕目标整合与统筹本集团的资源，尽可能让“资源、能力与任务”相匹配，才能更好的提升研发的效率。

第七：强调深化。

全文89次提到“深化”，国资国企篇章里提到了6次“深化”。

除了上面几条讲过的之外，还提到“深化国有资本投资、运营公司改革”、“深化高校、科研院所收入分配改革”、“深化国有企业工资决定机制改革”、“深化高校、科研院所收入分配改革”。

一、关于国有资本投资、运营公司。

实践中常见的一个的问题是，徒有其表。很多地方只是把组建了这种公司，把牌子挂上了，然后呢？然后一切照旧！

我去很多地方讲课，尤其是遇到当地组建的国有资本投资和运营公司，我经常试图寻找它存在的价值和必要性，至少是由于它的存在解决了什么问题？

我讲一个比较接地气的地市级国有资本投资运营公司，实话说，这家公司在国有资本投资方面没什么建树，运营方面也就那样。但是我对他仍然有好感，因为这家公司起码努力在做一件事情——为下属企业减负。它自己能做的事务性工作，尽量自己做；尽量让下属公司安心做业务。其他的“非增值性”活动（懂的都懂），更多的由国有资本投资运营公司负责，尽力减少各种外部行为对下属企业经营的干扰。从理论上讲，这家国有资本投资公司功能发挥不充分。但是，现实一点来看，这家公司的存在，我认为是有积极作用的，结合自己能力，发挥了作用。

但是，现实中，很多地方的国有资本投资、运营公司，仅是增加了一个管理层级，无它！

二、国企工资的问题

我们单说国企领导工资问题。理论上讲，国企领导工资，一般是根据其承担的目标来的。当然，如果目标放水，也就产生了问题。

也有一种观点，认为国企领导凭借的是国家资源，“谁都能干”，不应该拿那么高的工资。

我的观点，根本上要看是“存量”还是“增量”。

存量，这个好理解，没有什么新的增量市场开辟，对国家而言仅仅是“锅里分肉”、“左兜到右兜”而已。这种国企领导的工资要严格限薪。

但是对于新创造增量的国企，简单比方，去国外别人锅里拿来了肉，或者自己创造新技术，创造出来一个新的市场空间，对于这种国企领导，应该加强激励，“干出来就有，干不出来没有”。

综上，本次会议中关于国资国企的表述，我的个人观点，可以归纳为1和7，“1”是一脉相承，“7”是7个强调，即强调协同、强调布局、强调定位、强调分类、强调评价、强调创新和强调深化。

（以上是我的个人观点，供大家参考，不对的地方请多批评。官方解读，请以国家相关部门公布的文件为准。）

好的，这一期到这里，下期见。