▲这是灵兽第1402篇原创文章

在我们的商超中，是否能出现针对这些老年人的用品、食品的专区，这可能是我们下一个要考虑到品类重塑的关键所在。

作者/楚勿留香

ID/lingshouke

（本文为聚瀚控股总裁朱伟在2023中国零售创新大会上的分享，主题为《新时代大挑战，新老交替新机遇》，由《灵兽》编辑整理）

尊敬的各位参会嘉宾，大家好，我是朱伟。

我从业了20年，觉得这两年所有企业的目标只是“活着”，今天大会的主题，叫“活法”，我觉得活法有千万种，而活着只有一个目标。

这次，我又一次认真地研读了稻盛和夫的《活法》，12条经营原则，最让我印象深刻的是第10条——我们每个人要不断地从事创造性的创新工作，才是我们“活着”的唯一手段。

我今天只讲三点内容，就是我们经济学原理常讲的生产关系、生产资料和生产力。

1

新时代大挑战

为什么说是“新时代大挑战”呢？

全球格局发生了变化，经济社会发生了变化，我们每个人的工作和生意都会发生巨大的变化。我们要么从中获益，要么从中受损。

大变局之下，当下发生了什么？

2023年的4月份，社会消费品零售总额环比下降8%，这个数据不足以代表一切。而在中间我们看到海关数据中出口也降低了接近8%，就意味着生产制造型企业和零售型企业都受到了双重的挤压。

从2019年-2022年，零售行业各个渠道都发生了非常多的变化，其中，最惨的是我做了16年的家电零售，平均净利润率，是一个巨大的负数。

今天家电卖场的渠道几乎全军覆没，如果超市不进行变革，很可能下一个倒下的行业就是超市。

我觉得，在“百年未有之大变局”下，找到“活着”的方法，是我们当下的核心。

我们来看看《灵兽》又做了什么？《灵兽》有两篇报道，我放在我的收藏夹里，一篇是《2022年的财报：营收下滑、净利润收窄，亏损成为常态》；另一篇是，《零售业难过，资本也难过：更艰难的2023还在持续》。

《灵兽》作为一个行业的见证者和行业分析家，创始人陈岳峰老师带领的团队在告诉我们，寒冬将至、寒冬已至和寒冬将更加的寒冷。

我做了16年的全球零售，做了3年的康养产业，做了1年的产业投资和品牌管理，也担任了中国连锁经营协会的常务理事以及新零售委员会的委员、青年领军者圆桌的班长和“大健康”委员会的副主任委员。当然，我还有一个身份，就是经常活跃在各个零售业的舞台上进行主持，所以我见证和见识了非常多的企业在发生什么，他们有哪些问题。

今天濮阳绿城的田总和海纳星地的李总都在现场，我特别尊敬的两位企业家，因为他们不仅认真，而且善学，同时很能干。

我做了3年康养，我管的企业是中国最大的居家养老服务公司，服务了2000万老人，所以让我对老龄化有了更深刻的认识。

中国连锁经营协会的创始会长郭戈平女士不断地呼吁我们中国零售业的同仁，一定要重视“银发经济”时代的到来。过去30年前的管理者都已经步入了退休的年龄，我们30年前商超的第一代客户也变成了“银发人群”。

2

“银发经济”的机会

我们看看未来会发生什么？

中国老龄化率的真实数据已经突破了20%，现在已经接近3亿人的规模。

在未来的20年和30年，到2050年，中国老人的数量将会接近5亿规模。人群翻倍，我们又没有匹配的商品、服务来支撑这个庞大的客群，这是需要我们关注的重要一点。

同时，市场规模至少会上升9倍。9倍意味着什么？意味着只要你在这个赛道里，你就有可能超越现在所有的生意。

我们看看日本发生了什么？日本老龄化率上升了10%，市场规模增长了3.2倍。我为什么一定要把日本的数据放在里面？我们学习老龄化服务是学的日本，我认为，学老龄化的商品、老龄化的综合产品架构体系也要学习日本。

蚂蚁商联的吴金宏董事长已经带队研究了两年的时间，他们在下半年会成为中国第一个面对“银发人群”，推出系列商品的先行者。

老年人的四大生活场景，生活、社交、医养和娱乐。商超人可以在每一个环节中去植入我们的商品、商店和服务，因为商超才是中国密度最大的服务网络体系。

我们用什么样的角度去看待老人的衣、食、住、行、乐，尤其是在“吃”的方面，会成为老龄化最大的一个品类。

就像我的父母他们已经年近70周岁，他们在本地的超市找不到自己需要的食品，低糖、低盐、低油，他们找不到小包装的食品，他们经常两个人出去吃饭只点一份菜。

我们能做的事情很多，但我们当下却做得很少。

关于老年人家庭生活用品方面，从各种各样的老年健康监测设备到老年便携马桶、到室内浴室的各种物资，我们几乎很难找到，但这是一个巨大的刚需市场。

我做康养时知道，每年中国政府会花超过1000亿人民币向这些生产企业去采购这些物资，供给到老年人的家庭中去，但那也仅仅是杯水车薪。

在我们的商超中，是否能出现针对这些老年人的用品、食品的专区，我想这可能是我们下一个要考虑到品类重塑的关键所在。

我们来看看全世界最优秀的企业做了什么？日本永旺出现了G.G MALL，他们的模式其实非常简单，他们不是生产商，也不是制造商，他们是一个品类集合店。但正是这种品类集合吸引了很多老年人，永旺在日本已经成为针对老年人提供商品和服务的第一大重要的购物中心。

我们来看看中国发生了什么？

三江购物在三江开了中国第一个面向老年人为主的超市。当然，他们说他们现在做得还远远不够，但这种健康的食堂、百姓健身房以及针对老年人的商品选品、陈列，我相信未来的三江一定会成为中国商超领域第一个跑出来针对“银发经济人群”的重要商超力量。

3

相信下一代的接班者

接下来我想讲讲我们的生产关系。

在2018年，我受到中国连锁经营协会创始会长郭戈平和会长裴亮的委托，组建了中国目前规模最大的零售业二代接班人。

但我们发现过去的5年之内，其实这种迭代是不够的。为什么说管理者需要新老迭代？年轻人为什么更适合做今天的零售？因为他们更懂得为客户换位思考，更懂得运用新技术、新模式，更懂得在当下如何产生新的生产力和生产资料。

我们希望用我们的组织去带动更多连锁业的二代和年轻的管理者，能够顺利地接班，应对这“百年未有之大变局”，应对中国新一轮的零售业产业机遇。

现状和问题在哪里？我们遇到了主动接班、遇到了被动接班、遇到了还没有考虑接班，我们发现接班者的资历不够、能力不足和资历不同，会成为三大障碍。

我们也看到了，曾经有的接班人和自己的父亲或者母亲意见不合，又重新回到了原点，但这种接班的趋势是不可阻挡的，我觉得如果要培养新一代年轻的接班者和管理者，首先，要看我们的接班者有没有充分的客户思维，其实思路不同是没有关系的，但客户思维才是我们经营商业的核心所在。

第二，是管理思维。因为当下我们的员工从60后、70后会变成80后、90后甚至00后，这种管理思维的迭代、合伙人的机制，也会成为我们新的商业驱动的核心力量。

第三，是个人品质。今天在座所有的商超人和中国千万商超人一样，吃苦耐劳、坚韧坚守。我们零售业一定不是一个短周期行业，也一定不是一个暴利行业，我们只有具备了为客户换位思考的能力，现代化的经营管理思维以及足够大的胸怀、眼光、格局，甚至很多手段，我们才能够成为中国零售业下一个30年驱动的核心力量。

我觉得我们商超的老板们，也需要相信下一代的接班者，能够把生产关系充分地利用现在非常著名的合伙人机制，而不仅仅是把店长、总经理当成一个职业打工者，因为社会在变，我们每一个人可能都会成为财富的巨大创造者，我们每一个人都可能成为主播，都可能成为市场非常重要的一个销售渠道。

4

积极变革，注重商品力

最后说一说商品。

我们讲时代在变，我们必须要有新的商品结构去改变这个世界。而我刚刚经历了一个品牌做了一个业内非常创新的事。我们一款简单的水杯，在山姆里面破了记录，我们用了30天的时间卖了20万只，用100天的时间会卖超过70万只，我们即将进入山姆的全球采购名单，而这一切的发生仅仅只有两个半月的时间，就是这一款水壶。

我们商超人更需要关注和学习的是山姆这种全球化极致的商品选品能力。我们跟山姆沟通了27次，最后从材质、外貌、价格都做了非常精细化的研究。一个杯子带火了一个赛道，我觉得中国商品有非常大的发展前景，而中国商超一定需要找到好商品。

GERM格沵这个品牌，其实很多人不知道。提到“可口可乐咖啡杯”、“迪斯尼咖啡杯”可能很多人知道。

格沵是时尚杯壶的领潮者，集结了全球多个知名IP，这种玩法就是中国制造商新的发展机遇。我们也希望中国商超能多多关注到我们的中国新商品，因为在所有超市里卖的水杯不会超过100块钱的客单价，所有的水杯都是传统的品牌或者日本的虎牌、膳魔师等，但是当一个新品牌出现的时候，有可能会颠覆一个品类。

这个品牌，我给他们做了完整的战略规划。我们从2022年的500万只销售，到今年会提升到1200万只。

我们会充分地研究消费者，研究每一个竞争同行，在一片红海之中我们要寻找到蓝海，这种蓝海其实每一个细分品类都存在。我们看到山姆的出样和陈列非常的简单，但极致高效。同时配合着极强的线上运营能力，小红书的种草已经“种疯”了，代购军团已经把这款杯子列为第一个抢购商品。

我们看看我们的产品力，我们重新定义了什么是时尚水壶。我们的迪斯尼系列、咖啡杯系列以及潮玩系列，针对不同的季节、不同的年龄、不同的场景，进行了新品的开发。多色彩的运用，也让每一个杯壶成为服饰的搭配者。

所以我们的消费者每一个人都至少拥有我们三个以上的杯子，去搭配他不同的场景进行使用。

我们在线上做了什么？

一个新商品最重要的是有没有线上打包的能力，我们在线上所有品类全部第一，所以我们才具备了往线下渗透的能力，这样才会让我们的商超卖起来更省力，同时会让商超积累更多的人气，去线下寻找网红商品。

我请商场所有的老板和同仁们一定要去关注那些在线上已经打爆的品类，无论是抖音、京东、天猫还是拼多多，一定要去寻找线上已经打爆的商品，第一时间把它引入到线下，我们的成功几率才能够更高。

我们的线下渠道也通过多种方式进行渗透，目前还仅仅局限于一些大渠道，像山姆、华润万家、大润发、盒马这些渠道。但我觉得这些大渠道跑通之后，我们会覆盖更多的中国线下商超渠道，用更多的新品去帮助我们的商超完成品类迭代，完成过去在商超里最难解决的杂品区和生活品区客流量不足、销售额不足、整体回购率不足的问题。

其实，在商超里坪效最低的区域，大家可以大胆地进行整体品类的革新和新品的引入，去解决我们最头疼的问题，我觉得这可能是商超接下来要做的最重要的事情。强的地方，像生鲜，我觉得没有问题，但弱的地方我们一定要改变。

我觉得这么多年下来，让我印象最深的是罗曼·罗兰对英雄主义的理解。我今天最后一句话送给我们中国所有的零售人，世界上只有一种真正的零售英雄主义，那就是看清零售的真相之后，依然热爱着零售！谢谢大家。（灵兽传媒原创作品）