文｜琥珀食酒社

作者 | 五画

一年卖一千亿，这是郎酒在去年9月8日定下的目标。

当时正值第三届郎酒庄园会员节之际，郎酒集团董事长汪俊林从使命、愿景、价值观等十二个方面发布“百年郎酒”总纲领。

为郎酒立下新的“351”工程发展目标，即从2024年到2033年销售收入目标300亿元/年、500亿元/年、1000亿元/年。

要知道，白酒企业营收可不是开玩笑，这跟渠道、营销、产品等一系列举措都要有密不可分的关系。

现在的消费者对于白酒来说都有着自己的一套评判标准，你说酱酒好喝，有人却偏爱清香，你说浓香还不错，但市场里还有十余种香型都有着自己独特的地位，白酒的口味没有高下之分，只有喜欢与否。

然而，除去产品与口味之外，在白酒市场里营销与渠道力是有高下之分的，能覆盖全省，还是全国，白酒地位的高下却与经销商会有密不可分的的联系。

难道，郎酒没有茅台“命”，却要得到茅台“病”？

经销商的眼泪

甲辰龙年，可谓是“东风夜放花千树，更吹落，星如雨”。过年时，绚烂多彩的烟花抚慰了一年的风尘与烟火气。

中国烟花，400亿的生意，千家企业，四十万从业者，如此繁荣的情况下，行业却被赊销萦绕着。

鞭炮烟花行业沿用了多年的销售模式，就是赊销或是代销，这也是目前鞭炮烟花市场的主要形式。

其模式的基本步骤是，生产企业先把货物赊给批发经营公司，然后批发经营公司再把货物赊给零售网点。只有当消费者买走了产品，零售商才会把钱付给批发经营公司，批发经营公司再把钱汇给生产企业。

由于货物是赊来的，零售网点缺乏主动销售的动力，也没有在消季结束时清仓还款的压力。结果就是，等到批发经营公司在年前或是年后要求结算时，才发现自己面临着庞大的应收账款和库存问题，然后这一问题迅速传导至生产企业。

而白酒行业，以前就有着和烟花一样的的经营模式，企业们也陷入这种“吃得了硬菜，却喝不了冰水”的“坏牙”问题，后来企业心一横把“坏牙”全拔了，留下了重点管理的“孔洞”。

而在前段时间，一张朋友圈截图引起了业内的轰动与疯狂传播，这是酒类流通平台1919的董事长杨陵江怒斥“五粮液拖欠1919合同约定且无任何争议的费用近6000万”的朋友圈截图，杨陵江还特别指出了白酒厂家近年来给经销商们造成的压力，因为他们要求经销商们囤积库存。

但是很快，五粮液方面就对相关文章进行了投诉，并表示这是杨陵江在朋友圈发文，属于不实信息。而杨江陵除了删除朋友圈外也没有更多的表示。

事件的真实性可能有待推敲，但在这个事件里有一些值得深思的问题。

酒企业和经销商是一起抱团取暖还是“将军与士兵”？

要知道，企业发展下的经销商不是工具，经销商管理多，赋能少情况在行业偶尔就会流出一点消息。

过去十几年，几乎所有的品牌商营销团队都很强势，产品在手，一切无忧，越是一线品牌，越是严重。

提倡“管理”经销商，开会都在分享管理经验，动不动就换客户，威逼加利诱给经销商画了一个圈，告诉他，你只能在这个圈里活动，一切要跟着厂家走，出了错，厂家兜着，如果不按厂家指引操作，很快就能淘汰你。

针对性管理不是坏事，严格管理也不是坏事，但只管理不帮助，那就坏事了。

郎酒的大营销体系

前段时间，郎酒在2024年正式启动了大营销体系建设。

郎酒想要通过走价值营销路线，将「理论+实战=成果」的模式，实现全体郎酒营销团队思想与行动的同频，形成大营销体系，走上郎酒「壮大之路」。

郎酒释放出的信号就是专注消费者，赋能经销商。

“做为时代的企业，要在适应新趋势的前提下壮大自己，这是解决一切问题的根本。”

“厂商一体，相互依赖、相互支持、相互成就，依法依规做市场，狠抓实干，形成体系的力量、组织的力量，这是郎酒和经销商们共同的壮大之路。”

这是郎酒集团董事长汪俊林在郎酒2万人销售大会上的讲话，这一次，大概郎酒想要认真、努力的带经销商一起干。

为什么会有如此结论，是因为郎酒的营销体系在集中度如此高的环境下逐渐长出了风格。

白酒说穿就是，先将产品制作出来，然后建立销售场景（渠道终端、自营电商等），最后将产品卖给消费者。

这也是绝大多数产品的传统经营思路，按照如此链路下来重点会是企业端对于市场信息的把控。

但在如此动作，在行业高度集的情况下就会显得没有竞争力，因为同样的模式，最后能起决定性因素的就会是最后的消费场景与产品力，白酒产品力没什么好说的，消费场景回到最底层一定是消费者。

所以，郎酒的思考就显而易见了，无论是郎酒庄园、私域营运还是这次的大营销体系，目的就是消费体验。

熟悉郎酒的读者应该清楚，从2018年起，郎酒投入超7000万布局一物一码，将会员营销与数字化技术结合，把核心消费者聚拢到品牌的私域流量池中，并且逐渐实现会员分层运营。

郎酒在私域会员这块走得又快又好，既有「青花荟」又有「郎酒PULS」，前者有着各种线下活动，后者有着积分与抽奖等高粘性的体验。

同样，这次的大营销体系两万余人的参会名单也体现了这一结论，除去事业部之外，就是电商、销售团队以及渠道商家。

显然郎酒这次就是在专注消费者。

郎酒的独特风格就是在人、货、场的前提下愈发看重消费者，这已经脱离了“卖货思维”，是一种经营用户思维的表现。

但是，对于白酒来说，营业收入来源大头几乎都来自渠道，即便是茅台，在2022年披露财报中经销商的销商营收也在60%左右。

所以，无论是线上还是线下都有利于用户对品牌产生需求、提升认知、获得美好体验。郎酒似乎意识到了这一点，因此，经销商的重视程度正在被郎酒拔高。

要实现大营销体系得靠凝聚力

“笑点和泪点交融，遗憾和理想碰撞，阴谋和坚持的交手。沈腾一改往日谐星形象，为自己当下的无能和昔日辉煌的陨落那段哭戏非常动情。”

“心中熟悉的感觉带领着飞驰的赛车漂移过层峦叠嶂的S形赛道，将沙尘狠狠地甩在身后，冰雹砸在车窗玻璃模糊了眼睛，加速！冲刺！拍出了极限竞技运动让人热血沸腾的魅力。每一次转弯和加速带给人惊险和刺激，最终超越自己更是带来无限感动。”

这是《飞驰人生2》在豆瓣的一段点评，评价非常高，电影的精彩程度可能每个人都有不同的看法，但是，要把一件事做好，让抱有消费意愿的消费者喜欢，其实是一件困难的事情，电影是这样，白酒也是这样。

《飞驰人生2》的热映背后，是幕后千人团队凝聚在一起的创作经历。

幕后的制片、音乐及特效等46个部门通力合作才有了这个如此真实的体验，要知道，《飞驰认识2》是一部实打实的工业片，没有凝聚力是做不到这个份上的。

而郎酒的大营销体系，也有异曲同工，想要成，就必须要有高凝聚力。

然而，对很多经销商来说凝聚力是非常虚拟的东西，当利润、市场、产品等摆在眼前之时，经销商们下意识会更具体的东西才最重要。

在信息不发达的过去，商品只要在终端出现，厂家也就大功告成。那时候厂家只管生产与终端不管销售，不需要也不想听取经销商的意见，而这种情况在一线品牌的厂家中更为明显。在厂家的想象里，商品会被很多人购买，口味会让大多数人接受，销售额理所当然地高。

但这就像没有完善的商业社会，强势的是生产方，弱势的是渠道，即使渠道纵有千言万语厂家也只是一笑而过，没办法，终端们只能咽一口唾液，强行消化自己的情绪。

也正因为这样割裂的存在，厂家跟经销商之间最核心的联系只剩下了利益。这无可厚非，茅台的高凝聚力也几乎是靠着商品货币化实现的，但是郎酒的产品与茅台相比，在收藏、货币化属性上肯定是吃亏的。

所以，为了让经销商赚钱，增加凝聚力，那就只能亲自下场赋能，让经销商更懂市场，更懂消费者。

在这次大营销体系会议上，三品引领被郎酒重点提及，郎酒要通过坚持做强、做长“品质、品牌、品味”的战略，而在这些战略上，郎酒明显有着凝聚力的具现化，体现在对品质的坚守和创新；对品牌的打造和提升；对品味的塑造和传播以及对终端以及渠道的团结与共进。

这些都是郎酒在凝聚力的体现，也算是给经销商的一份承诺，纵使没有茅台一般的货币化，郎酒也想带着经销商赚大钱。

写在最后

亲如手足，公道分明，这是商场上的铁律。然而在这个变化万千的时代，有些企业只把忠诚的合作伙伴当做利益的工具，看重的只是眼前的得失，不顾彼此。

这或许无可厚非，但是经销商肯定是更希望与品牌同甘共苦，一路相伴，毕竟，经销商也渴望着共同进步。

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