一、服务战略和目标的原则

每个部门或岗位都是企业组织结构的一部分，都与特定的目标有关，否则就没有存在的价值。企业为什么要设置这个部门或岗位，对实现战略目标有什么贡献。设置部门、岗位要以事为中心，事与人要高度配合，而不是以人为中心，因人设部门，因人设岗位，因岗位设部门。

二、精简高效原则

对实现企业战略目标没有实际意义的部门、岗位一律不能设，能为企业创造价值才有存在的价值。精简高效则要考虑管理层次和管理幅度两个问题。管理层次指企业自上而下或自下而上的管理阶梯。

企业负责人和最基层员工之间，层次过多，一般都会造成信息失真，严重的还会歪曲或过时，因此，管理层次越少越好。

管理幅度指部门负责人能够直接有效指挥下属的数目。高层管理人员的管理幅度为4至5人，但企业的基层例行工作，监督工作不复杂，则可领导若干个下属，如生产车间班组。实现什么样的管理层次与管理幅度要根据企业的实际状况因地制宜，而不应“一刀切”。

三、责权对等原则

责任是岗位必须履行的义务，权力是岗位规定应该行使的权力。在任何工作中，责任与权力必须大致相等，否则就无法完成工作。如培训负责人要负责员工的培训工作，如果没有培训设备、培训场地、培训经费或各部门不配合等，都是无法完成该项工作的。

四、创新原则

21世纪是一个信息化的社会，故步自封必定走不了多远，创新应成为企业管理的灵魂。如有的企业意识到了信息就是财富，设置了信息收集部门收集内外部信息，提供给领导层决策。有的企业意识到了对员工心理管理的重要性，设置了心理咨询岗位，为员工提供心理咨询辅导；有的企业意识了流程管理对企业的重要性，设置了首席流程官，对企业流程运行进行监控，提高企业的运作效率。

五、分工协调原则

以专业化分工为原则划分组织职能，即一个部门承担的职能应当是比较集中，比较少的，如果职能跨度太大，则很难找到能够胜任的人员来完成部门的工作。除分工原则外，还应当体现协调原则，即部门边界的确定应当便于业务活动的上下游衔接，关键流程的接口应当清晰。

六、有效管理幅度原则

不同层级的管理者能够有效管理的下属数量不同，需要根据公司的管理工作难度等情况来确定。在互联网技术被越来越多应用于业务沟通的背景下，有效管理幅度也在扩大。

七、层级原则

组织应当是有层级的，层级体现的是目标的分解原则，不同的层级对应不同的责任、权力和能力要求。通常，组织的层级越多，指令的传递链条就越长，组织运作的效率也会相应地降低；因此在组织设计的时候应谨慎地评估层级设置的合理性，当前越来越多的企业追求扁平化的组织， 就是为了提升组织对外部变化的响应速度。

来源： 合众学社