在波谲云诡的A股市场，一家企业的上市往往能引起投资者和媒体的广泛关注。然而，当来自武汉的达梦数据在资本市场敲响上市钟声的那一刻，它所引发的震动远远超出了常规的上市效应。

达梦数据，这个名字对于许多人来说或许还略显陌生，但它在科技自立的道路上已经默默耕耘了数十载，其成就之卓越，足以让业界瞩目。

估值500亿“中国数据库第一股”的背后，是一位80岁高龄的创始人冯裕才，这位华中科技大学老教授耕耘40余年，创建国内首个数据库公司，解决了数据库“国产化”这一由来已久的难题，参与了国产数据库的漫漫崛起历程。如今，达梦数据源不仅在国内市场占据了显著的份额，更在全球范围内展现了中国科技企业的竞争力。

然而，达梦数据的成功并非偶然。在其背后，是一套完善的人才管理方法，这是公司能够持续创新和保持竞争力的关键。

“一所学校”：科研型企业的“象牙塔”风格

达梦早期的大量成员是来自华中科技大学的老师和学生，校园文化作为一种基因已经深深地印刻在达梦的躯体之中

冯裕才相信，人一生所习得的能力不止源于学校，真正会对人生产生重大影响的能力常常来自社会，因此达梦作为一家面向社会的企业，十分注重对新入职员工，特别是刚刚毕业的校招员工的能力培养

相比于分工细致的大型互联网企业，达梦更乐于培养员工数据库全产业链条的能力，包括不能看到源代码的黑箱测试、能看到源代码的白箱测试、围绕数据库的应用开发，最终触及数据库核心技术领域，这样开放包容的心态可以让员工在短时间内获得极大的成长。

负责核心数据库开发的上海达梦团队，采用类似“导师制”的方式，由老员工带新员工，帮助新员工尽快全面掌握达梦的技术和开发技能

“在达梦干够一年，工资可以翻一倍。这还是在武汉，不是在上海。上海团队的员工，只要在达梦工龄满一年，（被挖走后）他们的工资可以翻两到三倍。”从薪酬变化来看，在达梦的工作经历对薪酬的提升效应不亚于又上了一次清华、北大。

达梦的企业管理原则就是建立在认识到员工的知识性、自主性、独立性之上的。在现代社会，人才在企业间的流通几乎没有太大的壁垒，而好的企业文化可以起到人才“单向阀”的作用——它能够吸引人才，并且让人才不愿意轻易流出。

从经济选择的角度可以分析出达梦留人机制的根本。任何一个员工都在追求利益最大化，可能是眼下的利益最大化，也可能是长远的利益最大化。即使在经济最困难的时候，达梦也愿意给核心技术团队成员不低于行业水平的薪酬；随着用户对于国产数据库的不断接纳，达梦的业绩表现越来越好，加之公司登陆资本市场，员工们在达梦所能获得的报酬也将更为可观。

2022年，达梦成功获批设立国家级博士后科研工作站。2023年9月25日，达梦数据博士后科研工作站正式启动。博士后科研工作站可以吸引更多高技术人才参与到国产数据库产品的研发中，解决关键领域尖端技术难题。对高层次人才源源不断的引进、培养和使用，不仅提高了达梦的科研能力和创新能力，也将进一步强化达梦“一所学校”企业文化的核心创造力。

“一支军队”：强大的执行力与高度的责任心

一所好的学校应该具有极大的包容性，允许犯错，可以为所有参与其中的人提供成长机会。但是，企业不能完全像学校一样。这时，达梦“三个一”文化中的“一支军队”就起到了平衡作用。

达梦强调“军队文化”，不像有些以“狼性”为标签的企业，他们更强调执行力和责任心，旨在培养一支能打胜仗、服从命令的员工团队，核心是在保证企业存续的基础上，达到企业与员工的双赢。

数据库产品高度仰赖稳定性，这对原厂服务提出了很高的要求。早期达梦承接了大量的消防指挥系统建设，一度占据了全国约三分之一的市场份额。消防系统的特殊性也对保障系统的稳定运行提出更高的要求。

达梦数据的客户服务工程师长期坚守，为客户提供现场服务已成为常规操作。这种服务模式不仅为公司赢得了积极的市场评价，而且也体现了一种从公司成立之初便根植于技术服务部门的奉献精神——即在关键时刻愿意牺牲个人利益以确保客户利益的企业文化。这种精神在达梦数据的发展历程中，已成为其技术服务团队的核心价值之一。

销售人员在客户服务领域扮演着关键角色，他们对客户需求的敏感度极高。在数据库软件的技术支持服务中，售后服务团队的表现对于实现销售人员在销售过程中对客户的承诺至关重要，这直接关联到销售人员在专业领域内的信誉度。对于大型核心系统而言，遇到问题是不可避免的。尽管在软件使用过程中可能会遇到各种挑战，但通过专业的技术支持和服务，任何问题都能够找到解决之道。这种信念体现了达梦数据对客户满意度的重视，以及对自身服务能力的自信。

稻盛和夫来曾说“景气时，员工与企业的关系常常是融洽的，但患难时见人心。”如果对达梦进行系统梳理，不难发现这家企业与国内许多内部文化标签鲜明的科技企业不同，达梦并不依靠大量宣讲企业文化来对员工的价值观进行统一，但它诞生的初衷是科技自立，正是在这种“革命理想大于天”情怀的熏陶下，很多达梦员工对于公司产品拥有一种使命感。

“一个家庭”：患难与共带来的人才黏性

现代商业社会强调高度分工，强调“八小时之内”与“八小时之外”的分离，这也导致很多企业虽然可以喊出以“家庭”为目标构建企业氛围，但在高强度的工作压力下，很难落到实处。换句话说，一家企业想要构建家庭一样的氛围，在赢得员工对此信任的过程中，需要长期付出让员工可以感知到的真诚。

家庭具备利益共同体的属性，能够患难与共是达梦“一个家庭”文化的基础。

达梦成立时的注册资金危机是依靠员工的支持解决的，从那时起，“共享”就成为达梦企业精神的一部分。“有困难的时候告诉大家，大家来解决，有成就时大家来分享。”冯裕才这样解释达梦的共享理念。

股权是联结企业与员工利益的重要纽带。从2001年至2009年，达梦的员工获得了四次入股的机会，持股员工比例一度接近员工总数的50%。

“一所学校、一支军队、一个家庭”之所以可以成为达梦长久以来所仰赖的企业文化，是因为它不仅仅是纲领性的口号，还是蔓延且根植于达梦土壤的牢固根系。概括来说，达梦“三个一”文化的内涵并不是指公司要成为学校、军队、家庭那样的组织，而是吸纳三个不同元素中最本质的部分，即学校的学习氛围、军队的执行力和家庭的团结和睦。

心理学家马斯洛提出的需求层次理论被现代管理学广为引用。这一理论将人类的需求划分为从低到高的生理需求、安全需求、社交归属需求、尊重需求和自我实现需求。从宏观来看，达梦能够留住核心员工的一个原因是，按照马斯洛的需求层次理论，达梦的理念、发展路线和价值观可以满足员工的三项高阶需求。

“干细胞”式的人才培养体系

成长的企业需要成长的人才团队与之适配。

经过多年的人才管理经验，冯裕才认为一个外部高管想要融入达梦必须经历三步走：第一

步，要放低身段，不能好高骛远，文化没有好坏对错，只有适合与不适合；第二步，在一个相对较为实操的平台上做出能够让其他人信服的成绩；第三步才是出任重要管理岗位，放手一搏。

这一观点看似是苛刻的，但这是任何一家企业想要成功引入“空降兵”所应当参考的道路——外部人才必须经过一段时间的历练方可走上重要管理岗位。所有表象的背后都有其内在逻辑，冯裕才的这项原则是在多次有着切肤之痛的试错中最终形成的，而实践是检验这一逻辑的最终标准。

有着二十余年硅谷创业、管理和投资经验的本·霍洛维茨（BenHorowitz）也在著名的《创业维艰》一书中也曾说过：大公司主管空降创业公司，很可能因为工作节奏和技能与岗位的不匹配，双方一败涂地。

心理学上有个概念叫“延迟满足”。心理学家认为，能够做到“延迟满足”是一种能力的体现。在数据库行业，达梦坚持自主研发的同时，也必然地选择了一条更艰难的发展道路。因此，人才培养的重点也就是必须学会“延迟满足”。

一家企业拥有各个职能不同的部门，就如同一个身体拥有不同 的器官。这些器官并不像心脏、大脑那样负责最核心的机体功能， 但是缺失了任何一个器官，身体的运作都会受损。达梦作为数据库 企业，大多数员工出身技术一线，但并不是所有的部门和岗位都是 与代码相关的，这也就意味着，达梦推行的人才培养体系需要发掘 内部人才去适配不同的人才缺口，从而实现达梦整个“身体”的良 好运作。

在高管内部培养机制的牵引下，技术部门为达梦贡献了大量的 “干细胞”，许多写代码出身的优秀员工进入了自己此前并不熟悉的 领域开创一番新的事业。

正是得益于这些“干细胞”员工的从零学习，达梦重要的“器 官”部门才会拥有合适而强力的领导者。这也从侧面反映出一个现 象：让一个技术出身的员工去学习和掌握一种新能力 是可行的，反过来，想要在人才市场上找到一个能够快速融入企业文化高管则相对艰难，而且具有不确定性。

2024年8月

刘浩睿 著

中信出版集团

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