“面向未来”是当今最热门的话题。尽管每个人都在谈论它，但只有少数人拥有足够的专业知识规划组织转型以更好的应对未来。在本白皮书中，我们将“面向未来”定义为一个结合了市场情报和环境分析，适应市场发展趋势来改变采购职能并形成企业竞争优势的核心采购战略。至今为止，如何转型采购职能和供应管理职能以应对未来市场的标准并没有被并明确定义，本白皮书希望可以帮助企业找到未来采购转型的方向并定义一个良好采购职能的标准，并帮助企业立刻采取必要的转型措施。

指导战略：分析影响

挑战、情景、和机会只有在你从它们中得出对你的企业战略方向的影响时才有用。以下是对这些结论和选择的深入了解。

原则上，本报告的每个读者既可以得出通用结论，也可以集中于具体的焦点，如某个具体的机会、具体的情景得出特定的结论。重要的是，人们可以从以下通用影响分析中获取与每个人具体采购情况有关的帮助。

变化的动力

采购在所有行业中都处于一种矛盾的境地。尽管在过去的20年里，采购职能已经逐渐发生了变化，但现在的情况表明了新的重大飞跃，预示着大采购转型势在必行。这种根本性的转变，只有那些以高度转型能力产生变革动力的CPO或采购经理才能成功实施。例如，通过组建他们自己的转型团队，并通过应用合适的方法加以支持。为了为文化变革做好广泛的准备，CPO或采购经理必须采用特定的预见性工具，如情景模拟。

构建转型推进团队

变革的原则也适用于采购的转变。变革既需要采购组织接受，也需要一个对应的组织结构调整来实施这种变革。直接向首席采购官/采购经理报告的转型团队是该组织架构中的核心要素。这个团队为采购的新战略调整做准备。它就与转型创新有关的问题向采购管理部门提供咨询，这些问题完全集中在提高采购组织面向未来的服务质量上。转型团队在首席执行官一级得到支持，并且是跨职能和跨学科的。该团队的成员需要具备创造性的思考能力，由此产生的思想多样性是跨越企业和行业界限获转型取必要动力的最佳基础。

知识和网络化教育

许多采购组织已经接受了科学研究的发现和方法。同样明显的是，在科学研究的支持下，向新的战略方向转型可以更容易、更迅速地取得成功。情景4（“创新机构”)着重强调了创造性。科学总是创造性概念和创新想法的丰富来源。即使是向情景3（“项目经济世界”）的转型，也是由科学研究的投入推动的。持续的供应链网络在采购转型方面也同样具有战略意义并扮演着重要角色。例如，构建一个供应链研究院，可以是公司内部成立的或作为大学和公司的合作开设的，这种模式，增强了供应链网络中不同参与方的相互间的信任。这种针对合作公司内专业人员的网络化教育创造了一种共同的语言、思维方式、文化和合作。整个供应链通过其研究院形式提供的教育和培训能力，实现了内部关系的网络化，并对供应链提供了持续改进和发展的基础。

数字化协作室

未来的采购需要对技术以及外部和内部的IT专业知识进行大量的补充。在虚拟现实系统崛起之后，特别是在情景1“无采购模式”和情景2“采购优先”的情况下，采购变得非常数字化、自动化、自主和网络化。人才的战争被数字人才的战争所取代。虚拟协作室和数字化社区的意义越来越大。在这里，供应链信息的垂直整合得以实现，这对转型至关重要。这种转型对情景2“采购优先”尤为重要，在这种情况下，采购职能部门是云端供应链的重要整合者。这也适用于情景3“项目经济的世界”，因为社交媒体代表了沟通和工作的主要平台。

创新领导力

创新是每个场景中的决定性因素--这就是为什么它出现在每个场景中。创新是由算法还是由人开发的并不重要。唯一重要的问题是，采购部门应以不妨碍或阻止创新的方式设计和应用其流程和结构。在具有高度整合的供应链的公司中，今天的大多数创新是由（系统）供应商创造的，而不是内部研发。由于采购主要控制着供应链，因此它必须成为公司创新的核心业务伙伴。为了实现这一战略标准，未来的采购将在一个更跨学科的层面上工作，发展更多的技术技能，并更积极地参与到产品开发过程。

管理实践：分析战略影响

上述提到的战略影响点，可以指导未来采购战略、个别产品组采购战略和寻源战略的定义，下面给出了具体步骤，如何设计未来的采购创新战略。

汇编一份清单，其中包括从你对情景、机会和未来不确定因素的评估中得出的战略选择。在一个典型的战略研讨会上，与会者通常会整理出一份包含15-20种选项的清单。根据标准对这些选项进行分类和排序，相关的实现风险、相关的现有能力、实施期限（短期易得成果与长期项目和计划）。从这项工作中应得出非常具体的选择。例如，从开发新的采购市场到采购合作，从重新谈判到建立内部采购研究院。当从这些静态的预见中得出结论时，要始终考虑你的企业基本战略取向。这可以从“积极进取路线”到“中间路线”，或者，最后到“等待和观察 ”的战略。你想积极地塑造未来吗（积极进取路线）？或者你的目标是敏捷和灵活地适应未来（中位路线）？或者，你宁愿不做任何过早的决定，保持所有的选择，并在时机成熟时决定（等待和观察的方法）？

面向未来的检查清单：让采购适应未来

面向未来已经作为一种规划方法在一些行业（如电子、工程、建筑）得到成功的发展和实践。从本质上讲，面向未来意味着规划或者设计一个业务架构，该架构可以支撑未来的业务模式，即使业务需求和业务环境在未来会发生变化。本白皮书首创以检查清单的形式为采购相关的问题提供了一个面向未来的转型指导：

1.面向未来的组织结构

我们的组织能系统地识别和记录既定的采购和供应链结构，不幸的是这些结构已经变得低效。我们的跨职能团队持续监测并主动消除效率障碍。这确保了解决采购过程中的效率障碍的行为（和面向未来的障碍）不仅可能是按需发生的，也可能作为独立项目或危机处理的形式来解决。我们的组织结构允许灵活地实施和灵活地改变核心流程，如更换供应商或在供应链中引入信息公开政策。

2.面向未来的识别能力

我们的采购和供应链经理完全认同他们的工作对最终产品或服务的影响（采购回报），以及由此对用户和客户的影响。基于全球市场的监测，采购可以及时地改变他们的方法和行为，以适应市场的快速发展。全球范围内的市场变动的识别能力已经被认可并被广泛实践在采购转型工作，特别是在分布式的采购组织中。采购行为为公司提供的附加业务价值是被明确定义和认可的--不仅是在采购部门内，而且是被公司所有其他职能部门共同认可。

3.面向未来的敏捷性和灵活性

我们应用展望工具，如机会分析、不确定性分析和情景分析，以尽早确认组织的调整能力。对结构进行持续、系统的调整，为提高采购的适应性奠定了基础。在应用变革管理工具时，我们对抗组织和个人的惰性。

4.面向未来的附加值

面向未来的采购不仅要管理供应和产品组，作为服务的提供者，采购还要获取内部客户，管理服务并进一步发展采购的技能，成为数据和创新的战略家。熟悉新技术，并理解技术带来的经济效应，如使用3D打印技术，对采购和供应链学院的发展。采购能够作为一个内部合作伙伴向其他专业部门提供建议，从而大大增加采购对公司成功的价值贡献。

5.面向未来的韧性

决策体系不仅要尽可能地适应环境，而且同时要在必要时保持稳定。决策体系在业务承载压力的情况下，可以及时作出平稳、快速和可靠的潜在决定。具有韧性的组织架构应通过业务压力测试和供应链风险管理工具的测试，保护公司免受外部冲击、结构性崩溃和业务中断的影响。

6.面向未来的人才储备

多才多艺、积极进取的员工致力于推动采购转型。员工的决策质量由一系列的结构性因素来保证。如人员互备机制，如果一个采购经理不在，他的备选伙伴会自动接管业务。采购决策的质量还需要通过对采购人员和供应链中的合作伙伴进行持续的采购方法和韧性采购培训（通过网络化的培训机制）而得到业务执行质量上的保证。

7.面向未来转型的连续性

面向未来的业务转型工作被采购部门和公司的所有成员理解和认为是一项持续的任务，而不仅仅是一个项目。由于今天的不确定因素、情景、机会和意外情形实际上可以在一夜之间改变，所以环境扫描是持续更新的。这些环境变化需要从战略角度收集和重视，对应负责的人要有必要的方法论知识。

8.面向未来的时间跨度

正如实践经验所得，面向未来不是以季度为单位的目标，而是有意识地选择具有深远意义的战略规划目标——有些是十年以上的未来。建立无缝的采购转型核心流程，保持对时间跨度的开放。短期、中期和长期视角及其潜在结果在采购规划中得到同等考虑和整合。

9.面向未来的全球化或本地化

采购不仅在当地进行采购和雇佣，而且带动其当地经济发展，并获取当地经济发展带来的附加价值。采购并不是用本地化来取代全球化，而是将这两种战略结合起来，形成一种针对企业的平衡。这种平衡不仅考虑了经济效应，也考虑了文化和可持续性的影响。

10.面向未来的传统保留

面向未来并不排斥传统的流程和现有的知识。相反，它减少了公司的知识流失，将经验用于实际使用和应用。对传统业务的保留，可以通过建立和维护一个数据库来实现。

通往未来

面向未来的目标不是立即一步到位地实施这十项原则。这既不可能，也不推荐。面向未来是一项持续的任务，就像未来一样，它是无限的，应该相应地逐步推进。

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