在数字化阅读和网络购书日益盛行的今天，传统实体书店的生存空间似乎被不断挤压。然而，在日本，有一家书店不仅在逆境中存活下来，还以惊人的速度扩张，开出了1400多家店铺，在日本拥有6000多万会员，成为日本最大的连锁书店。这家书店就是被誉为全球最美书店的“茑屋书店”（TSUTAYA BOOKS）。

茑屋书店隶属于Culture Convenience Club（简称“CCC集团”），创始人增田宗昭1983年在日本大阪开设第一家店铺，最初门店以出租录像带和唱片起家，后来逐渐扩展到书籍销售，并最终形成了今天我们所熟知的茑屋书店。书店不仅是书籍的售卖地，更是一个集阅读、休闲、社交与体验于一体的综合性文化空间。经过多年的发展，茑屋书店已经成为日本乃至全球知名的文化品牌。

茑屋书店成功经营的秘诀是什么？如今又有什么新变化？近日，嘉宾商学创办人吴婷校长带领30多位企业家学员赴日，开展了以「俯瞰经济周期，镜鉴日本商业」为主题的访学之旅，探索日本企业全球化发展之道。在日本茑屋书店总部，嘉宾商学邀请到CCC集团董事高原祥有先生为大家进行了以《起风时代下的IP书店》为主题的授课，讲授了茑屋书店的经营模式和商业理念。以下是授课部分内容精编版，Enjoy~

今天我主要分享一下日本新一代的实体店，应该是什么样的。这也是我所在公司不断思考的一个问题。

在探讨茑屋书店的经营模式之前，我们先来了解下时代的发展脉络。我们认为，当前社会处于的时代，正处从第三个阶段向第四个阶段迈进。这种划分，可以概括为市场或时代的四个阶段。

第一个时代：二战后的日本，国家几乎被战火摧毁，一切从零开始。在那个物质极度匮乏的年代，人们连基本的温饱都难以保障，衣服和食物都成了奢侈品。在这个时代，任何物品都因其稀缺而具有极高的价值。一件衣服可以穿在身上，一片面包可以填饱肚子，这就是其价值所在。

第二个时代：随着日本经济的快速发展，物质匮乏的问题得到了缓解。我们进入了物质泛滥的时代，商品供应远远超过了需求。在这个时代，消费者面临的不再是"有没有"的问题，而是"选择哪个"的问题。消费者需要决定通过哪个平台或渠道来获取他们想要的商品。

第三个时代：尽管平台的价值在这个时代仍然存在，但随着平台数量的激增，渠道优势逐渐减弱。消费者现在面临的选择太多，从单一的机票预订应用到各种平台的涌现，渠道的多样性使得单纯的渠道优势不再明显。这个时代的关键词是"提案力"——即提供解决方案的能力。渠道不再是优势，谁有更强的提案能力，为顾客提供方案，谁就有更有优势。

第四个时代：随着大数据、人工智能等技术的不断发展，商家能够更精准地了解消费者的需求和偏好，从而提供更加个性化的产品和服务。同时，消费者对于购物体验的要求也越来越高，他们不再仅仅满足于购买到商品，而是追求一种全方位、多感官的购物体验。这是一个更加注重消费者体验、强调个性化定制和服务的时代。

时代之所以发生变化，主要是由以下四个关键因素驱动：

1、人口结构的变化：人口年龄分布和需求的变化对市场和经济产生深远影响。

2、互联网对线下的影响：互联网技术的发展重塑了消费者的购物习惯和市场格局。

3、提案力的提升：在商品和服务过剩的时代，能够提供创新解决方案的能力变得至关重要。

4、编辑权的转移：消费者从被动接受转为能够主动选择和定制内容。

编辑权的转移是一个重要因素。传统上，如CD、DVD或磁带等音像制品的内容由出版社或音像公司决定，消费者只能被动接受。但现在，消费者可以自行挑选喜欢的歌曲，制作个性化的播放列表，这标志着编辑权从出版社转移到了消费者手中。

这种编辑权的转移不仅限于音像制品，更渗透到工作、居住、出行等多个领域。WeWork、Airbnb、Uber等共享经济的兴起，正是编辑权从机构向个人转移的体现，人们能够根据个人喜好和需求，自主选择工作环境、居住空间和出行方式。这种转移不仅推动了共享经济的发展，也预示着个性化时代的来临。

此外，新闻资讯的获取方式也发生了变化。从传统的报纸一统天下，到如今各类新闻APP能够根据用户兴趣推送个性化内容；视频平台如YouTube、抖音等更是赋予用户编辑内容的权力，用户可以直接参与内容的创作与筛选。

工作方式也在经历着编辑权的转移。日本从传统的终身雇佣制和年功序列制度，到如今的多元化、灵活化就业，年轻人不再受限于单一的职业路径，而是可以根据自身兴趣和专长，自由选择工作方式和学习途径。这种变化不仅是工作方式的编辑权转移，更是对个人价值和创造力的充分释放。

关于编辑权的转移，需要大家去深刻去理解。今天共享经济之所以非常发达，背后的逻辑就在于编辑权从原来统一的地方转移到了每个人手上。所以在这样大的时代背景下，我们作为一个以卖书起家的公司怎么去适应今天的发展？今天就以我们开在东京涩谷十字路口的茑屋书店为例，给大家讲我们这个项目的背景和内容。

茑屋书店涩谷店

涩谷店是2000年开业的，今年4月25号我们又重新进行了装修，做了新的定义。

最近一项全球调查显示，东京被评为最想去旅行的城市第一名，所以这座城市的街头巷尾也随处可见外国游客。在这样的背景下，我们推出了全新的店铺概念：以自己喜好打造个性化世界。这正是我们的口号。

这家茑屋书店的大楼就位于东京著名的涩谷商圈，一个大家耳熟能详的地方。涩谷不仅是商业的中心，还有三个显著特点值得介绍：

首先，涩谷是创意人士的聚集地，众多全球创意公司的总部坐落于此。在东京23个区中，涩谷的创业氛围最浓厚，初创企业数量最多。

其次，涩谷地铁站外矗立着著名的“忠犬八公像”，这一地标性景点吸引着无数外国游客前来打卡留念。在店铺重装前，我们的顾客群体中，60%的顾客是外国人，足见国际化程度之高。

再者，涩谷是全日本广告密度最大的区域之一，尽管东京乃至日本整体上给人以低调内敛的印象，路边广告牌并不多见，但涩谷却是个例外，这里广告林立，是各大品牌竞相宣传的热门之地。

回顾历史，1989年的全球企业市值排行榜上，日本企业占据显著位置；而31年后的今天，榜单前列已鲜见日本企业身影，取而代之的是阿里巴巴、腾讯、中国工商银行、Apple、Microsoft、Amazon、谷歌等巨头。然而，日本在IP创造领域依然展现出强大的竞争力，全球重要IP收益总排行榜前25名中，有11个来自日本，包括风靡全球的口袋妖怪、Hello Kitty、面包超人、马里奥兄弟（超级玛丽）、高达、七龙珠、海贼王等经典形象。

基于这些优势，我们在重新设计涩谷旗舰店时，决定充分利用日本的IP优势。考虑到该区域外国游客众多，且他们对日本IP有着浓厚的兴趣与消费意愿，我们决定将这家店打造成一个以IP为主题的书店，吸引国内外游客的兴趣。

涩谷茑屋书店的大楼一共10层，目前有7层对外开放，每层楼都有非常明确的概念和目标客户群。

1、负2层到1楼

这些楼层主要是我们的活动空间，用于举办各类推广活动和粉丝互动。

1楼作为主要的活动区域，这里会举办各种推广活动，并且布置得相对空旷，并未过多摆放商品，我们会放置与真人等高的玩偶，吸引众多粉丝驻足合影，留下难忘的瞬间。此前，我们曾与可口可乐、漫威等品牌联合举办活动，这些活动非常受欢迎，吸引了大量粉丝参与。

地下1层被打造为博主的线下互动空间。我们定期邀请来自YouTube、短视频平台等热门社交媒体的知名博主，在此举办各类活动，为粉丝们提供与偶像面对面交流的机会。同时，我们也致力于将线上IP直播的视频内容延伸至线下，通过实体展览等形式，让IP形象更加生动立体地展现在公众面前，从而吸引更多流量。

地下2层原本主要是CD的销售区，但我们改变了传统的销售方式。现在，我们通过举办签名会和照相会等活动来吸引粉丝。此外，我们还设立了一面祝福墙，邀请粉丝写下他们的祝福和想说的话，这面墙现在已经贴满了粉丝的留言。

粉丝经济在线下空间中能够发挥最大的潜力，因为线下环境能够提供独特的体验和沉浸式的参与感。我们利用这一优势，策划和举办各类IP相关活动，以吸引粉丝参与。粉丝们到场后，我们设置了多个打卡点，供他们拍照留念。粉丝们拍摄的照片随后会分享到日本的社交媒体平台上，这样的自发分享行为有效地促进了内容的传播，为我们带来了新客流。

通过这种方式，我们的营销形成了一种自然的循环：粉丝的参与和分享吸引了更多的关注和访问，从而减少了对传统广告的依赖。

2、2楼

2层是我们引入的星巴克。这家星巴克因其独特的运营方式而闻名，因为这里只提供单一规格的杯型，没有中杯、大杯或超大杯的选择。这种简化的选择流程是为了应对店内络绎不绝的顾客流。因为我们位于全球最大的十字路口旁，每天约有50万人经过此地，有很多游客会来这附近打卡。

这一得天独厚的条件，使得二楼的星巴克成为了绝佳的观景平台。起初，有许多游客会站在店内玻璃幕墙前，拍摄下方的十字路口。然而，随着时间的推移，这一行为逐渐演化为一种双向的文化互动——楼上的人拍摄楼下，而楼下的人也被楼上的独特风景所吸引，开始反向上拍，非常有意思。

此外，我们的星巴克还会出售一些限定版的IP手办，每个售价2600日元（约合130人民币），这些娃娃深受消费者喜爱，展现了IP的强大吸引力。

3、3楼到4楼

从3楼到4楼，被设计成SHARE LOUNGE，也就是共享休息室。这里以IP为主题，布满了各类热门IP元素的展示与装饰，为顾客营造出一个充满趣味与创意的休息环境。

在SHARE LOUNGE内，我们精心准备了多样化的食物与酒水，顾客只需按小时付费，即可在享受美食与饮品的同时，尽情放松身心。

设计上，3楼更注重让顾客与他们喜爱的IP角色共度休息时光。4楼则更多地面向设计师和创作者，这里设有半私密的小房间，适合创作者进行工作或举行小型会议。此外，4楼还设有靠窗的座位，顾客可以在这里俯瞰全球最繁忙的十字路口，享受壮观的景象。

4、5楼到7楼

5楼是口袋妖怪专区，又称卡片空间，专为IP爱好者打造。这里不仅是口袋妖怪迷的圣地，还设有IP卡交易区，让收藏者能自由交换心仪的卡片。休息区按小时计费（1600日元/小时，约合80元人民币），提供私密包间，便于深入交流与交易。此外，还设有IT衍生品销售区，展示并销售带有专属logo的T恤、袜子等商品。去年，这里还成功举办了口袋妖怪全球大赛，吸引了无数粉丝驻足观赏、拍照留念。

6楼是以IP为主题的书店。这里不仅是书籍的海洋，也是IP衍生品的聚集地，包括各种精致的手办等收藏品。我们书店的运营策略注重差异化，除了销售市场常见的商品之余，更大力推广公司原创的IP商品，以独特的设计和高质量的产品赢得顾客的青睐，形成鲜明的品牌特色。这层会吸引大量的日本人来，许多顾客到访这里不仅是为了购买商品，更是为了与他们喜爱的偶像形象合影留念。这种互动体验使得我们书店不仅仅是一个购物场所，更是一个文化交流和粉丝聚集的空间。

7楼是IP联名咖啡厅，提出了“五感追星”的创新概念，即顾客在这里可以通过听觉、视觉、嗅觉和触觉等多种感官，深度体验他们所钟爱的IP角色。咖啡厅每月至少两次更换主题，每次都带来全新的IP角色和相应的菜单设计，确保顾客每次到访都有不同的感受。为了增强顾客体验，我们在一楼举办与IP相关的展览活动。粉丝们在观看展览、购买商品后，可以随即前往七楼的咖啡厅，享受休息和社交时光。这样设计不仅丰富了顾客的体验，也形成了一个从展览到餐饮的完整消费闭环，提升了顾客满意度，同时增强了他们对IP品牌的忠诚度。

随着我们对店铺概念的全面革新，收入结构也随之发生了很大变化。目前，商品销售在我们总收入中的占比只有30%，其余70%的收入则来源于非商品销售的领域，包括我们举办的各类活动、推广活动，以及提供的休息室服务等。这些服务虽然属于虚拟服务，但它们的毛利率非常高，盈利能力远超过传统的商品销售。

在这个内容为王的时代，我们致力于将全球各地创意者、创作者的作品汇聚于全球人口最为密集的涩谷地区，以此为起点，广泛传播至世界的每一个角落。凭借这股源自内容的强大力量，我们努力让日本乃至全球变得更加生动有趣，更加快乐。

高原祥有在嘉宾派授课

线下店和线上店各自的优势到底是什么？我们来看一下茑屋书店怎么看待线上和线下的关系。

首先，在选品的丰富性方面，线下门店受限于物理空间的大小，通常聚焦于畅销商品的精选与展示，以确保顾客在有限的空间内能快速找到热门商品。相反，线上平台则拥有近乎无限的虚拟货架，能够容纳海量的商品，包括那些小众或长尾商品，极大地拓宽了消费者的选择范围。因此，从选品的广度与丰富性来看，线上平台相较于线下门店展现出显著优势。

其次，从价格竞争力的维度分析，线下门店的运营成本较高，包括人力成本、租金、水电费及各项日常开支，这些成本往往会在商品价格中有所体现。而线上平台通过减少实体店面、优化供应链管理等手段，能有效控制成本，从而在价格上实现更大的灵活性，往往能提供更具竞争力的价格优势。因此，从价格角度来看，线上购物往往能为消费者带来更为经济的选择。

最后，个性化推荐服务，线上平台凭借其强大的数据处理能力，能够收集并分析用户的浏览、购买行为等海量数据，进而实现更为精准、个性化的商品推荐。这种基于大数据的推荐系统，不仅提升了用户体验，也促进了商品的销售转化。相比之下，线下门店虽然也能通过店员的专业建议进行推荐，但其精准度和覆盖面往往难以与线上平台相媲美。因此，在个性化推荐方面，线上平台同样展现出不可忽视的优势。

但是，线下门店并非毫无优势可言，在数字化时代许多线下门店依然存活，正是得益于其独特的价值所在。

第一，谈及线下门店的首要优势，便是“即时交付”。相比线上购物可能面临的等待期，线下购物能让消费者即刻拥有心仪的商品，无需漫长的物流等待，这种即买即得的体验是线上购物难以比拟的。

第二，线下门店的空间优势不容忽视。线下门店能够提供一个温馨、舒适的购物环境，这是线上平台仅凭屏幕难以营造的氛围。顾客可以在店内自由浏览，享受沉浸式的购物体验，这种空间上的体验感和互动性是线上购物所无法替代的。

第三，从沟通层面来看，线下门店同样展现出强大的优势。比如我们店内通常配备有专业的服务人员，他们不仅是普通的销售员，更是各自领域的“达人”或专家。以音乐唱片店为例，那里的工作人员往往是音乐领域的爱好者或专业人士，他们能够提供深入、专业的产品介绍和推荐，这种面对面的交流方式使得信息传递更加精准、有效，从而增强了顾客的购物满意度和信任感。

让我们审视一下时代的变迁。现在的日本将所处的时代称为“风的时代”，或者叫“起风的时代”。我们将2020年12月20日视为这一时代的起点。

回望历史，200年前，当英国引领第一次工业革命时，那个时代被冠以“土的时代”。在那个时代，价值的重心聚焦于实质的拥有，如金钱、储蓄、个人所属的公司以及通过不懈努力所积累的一切。这些元素构成了当时社会普遍认同的财富与价值的基石。

如今，随着时代的更迭，我们已从“土的时代”跨越到了“风的时代”。在风的时代，价值观念发生了转变，体验和共享变得更加重要。个人的价值超越了公司，协作取代了单打独斗，而创意的重要性则超越了传统的固有观念。

在当前这个宏大的时代背景下，我们见证了编辑权从集体向个人的转移。

在曾经的“土的时代”，社会普遍认为企业规模、物质财富、大规模生产和消费是价值的体现。那个时代的商业模式强调统一标准、低成本以及连锁经营的优势，人们重视的是物质积累和规模效应。

然而，在“风的时代”，这些价值观已经发生了转变。现在，我们重视的是场景体验、手工制作、可持续消费以及原创性。大规模生产让位于个性化和定制化的生产方式，大量消费被可持续的消费模式所取代，统一标准化转向了原创性和个性化。价格不再是唯一的竞争点，产品或服务的高附加价值成为了关键。

连锁经营的模式也在适应这一变化，从单一的标准化服务转变为更加注重个性化和待客之道的服务理念。这种转变强调了对顾客的关怀和提供定制化服务的重要性。

随着社会从经济高速发展阶段过渡到成熟阶段，我们推出了SHARE LOUNGE，这是一种新的时间消费模式。

在时间消费模式中，形成传播效应至关重要。最好的传播方式之一是行动展示，即让参与时间消费的人，通过自己的行为来展示和传播他们的体验。

以一个实际案例为例，我们邀请了一位居住在日本北海道函馆市的妈妈，在当地的茑屋书店举办烹饪活动。她擅长烹饪，因此我们请她在书店内开设料理教室。我们没有向她收取任何费用，而参加的顾客只需支付基本的材料成本。尽管参与活动的双方在经济上投入不多，仅是材料费，但通过这种空间体验，他们成为了茑屋书店的忠实粉丝。

我们还会举办其他各种活动。我们欢迎带孩子的妈妈参加，比如举办绘本阅读活动，或者提供一个平台让妈妈们相互交流生活中的烦恼和家务事。这些活动的主讲人并非专业专家，而是在某些领域表现出色的普通消费者，例如擅长烹饪的妈妈。此外，书店有时也会自行举办一些活动，如品酒会，以公司名义邀请葡萄酒专家来举办活动，进一步提升顾客体验和品牌影响力。

这些活动虽然免费，但我们发现参与者逐渐成为书店的忠实顾客，她们每年到店的频率、天数以及消费额都远超普通顾客。从统计来看，参与过此类活动的顾客，全年在书店的停留时间累计长达55天，几乎每周都会光顾一次。他们年均消费额达到14万日元，约合7000人民币，这是一个相当高的客单价。

嘉宾派在授课现场

我们书店还会定期邀请当地著名餐厅的厨师来举办烹饪活动。比如函馆市当地一家享有盛誉的餐厅，其主厨以一道标志性的“南蛮”炸鸡块闻名，这道菜深受日本人喜爱，成为了餐厅的金字招牌。

这位主厨不仅在活动中分享他的独家食谱，让参与的妈妈们能够学习制作，但妈妈们发现，尽管食谱相同，自己在家却难以复制出餐厅的美味。这种体验激发了她们亲自前往餐厅品尝的愿望，从而构建了一个从书店到餐厅的良性循环。

对于大厨而言，这样的合作模式充满吸引力。他不仅能在茑屋书店的平台上展示厨艺、吸引新粉丝，还能引导这些粉丝转化为餐厅的顾客，实现双赢。随着时间的推移，这一策略也为茑屋书店带来了可观的客流量与更高消费能力的顾客群体。

茑屋书店的活动安排的非常密集。我们以9月为例，除了一般民众举办的50次活动外，书店自身还举办了25次活动，总计达到75次，平均每天超过两次。这样高频率、低成本的活动策略有效地吸引了顾客流量。

通过这样的活动举办，我们茑屋书店实际上已经转变成了一个社区交流平台，供当地居民分享他们的生活方式和生活提案。这个平台让周围的居民能够分享日常生活中的智慧，比如烹饪技巧、育儿经验等。我们虽然自称为不以销售商品为主，但商品销售业绩却非常好。

在当前这个物质极度丰富、选择过剩的时代，顾客已不再为缺乏商品而烦恼。因此，对于实体店而言，未来关键不在于单纯的商品销售，而在于思考如何设计一个吸引顾客的理由，设计出一个让人们愿意聚集、愿意交流、愿意链接的场所，成为实体店经营的关键。

通过精心设计的空间体验、丰富多彩的活动以及一系列创新策略，实体店能够持续吸引顾客，进而培养他们成为忠诚且高消费力的优质客户群。

在构建门店商品体系时，商家面临两种主要策略：一是“Product Out”，即以产品为导向，基于商家自身的判断与喜好来选择商品，等待顾客上门选购；二是“Market In”，即市场导向，强调深入了解市场需求，与消费者及社区紧密互动，共同创造符合顾客需求的商品与服务。

茑屋书店摒弃了单纯的产品导向模式，转而采用市场导向的策略。我们积极与当地市民合作，借助他们的智慧、经验和资源，共同打造顾客真正需要的产品与服务。我们也与当地具有一技之长的居民合作。例如，有些人擅长制作首饰，我们便可以将店内的柜台借给他们展示和销售他们的作品。这样的合作可以让当地居民感到茑屋书店是他们自己的店，增强了他们的归属感和主人翁精神，从而提高了他们光顾门店的频率。

当地顾客到访不再仅仅是为了购物，而是为了与他人相见，传统的销售逻辑，顾客为了购物而来，已经逐渐被新的社区聚集理念所取代。

因此，我们的目标是打造一个人们愿意前来、停留并进行社交的平台。虽然这种做法看似效率不高，但实际上，它体现了实体店所追求的一种新价值：将人们聚集在一起，让他们愿意来到这里，享受相聚的时光。

我们要去想如何让这些人过的幸福。对于一个普通人而言，什么叫幸福？归根到底是你到底拥不拥有一个积极的人际关系。如果一个人的社交关系充满阳光和正能量，他很可能会感受到幸福。相反，即使物质条件优越，缺乏正面健康的人际关系也会让人感到痛苦。因此，积极的人际关系是判断一个人是否幸福的关键因素之一。

在探讨实体店的价值时，我们提出了一个概念：从追求“最后一公里”（last one mile）转变为追求“第一公里”（first one mile）。“最后一公里”通常指的是服务或产品的最终交付阶段，例如互联网电商中送货上门的最后环节，或是社区团购中的自提服务。这是互联网时代经常强调的概念。

然而，实体店的目标应该是追求“第一公里”，即顾客从家中出发的第一步。为了激发顾客迈出这一步，实体店通过举办活动、创造偶遇的机会，以及提供平台让顾客展示和销售自己的手工艺品，从而提高顾客的主动性和参与感，建立社区联系。

现代消费者追求的不仅仅是商品本身，而是渴望获得更高质量的生活。人们努力工作，是为了追求更好的生活方式。

因此，CCC集团目前更加注重知识产权价值而非单纯的财务价值，我们重视个体而非企业本身。在对未来消费趋势的解读上，我们预见到将出现或已经出现三种主要的消费类型。

第一种是自律型消费。这种消费模式源于个人的内在驱动，消费者会根据自己的喜好和需求，主动进行调查研究，选择性价比最高的产品。例如，一个喜欢白酒的人会通过自己的研究，挑选出最符合自己口味和预算的产品。这种消费行为是自发的，没有受到外界的强迫或诱导。

第二种是他律型消费。这种消费模式是由外部因素驱动的，比如通过数据分析或人工智能推荐，消费者发现了可能对自己有用的产品或服务。尽管消费者最初的兴趣可能并非自发，但在被推荐内容吸引后，他们可能会进行购买。这种消费是由外部信息引导和促成的。

第三种是偶发型消费。这种消费通常是由于偶然的机会触发的，消费者可能在不经意间发现了某个产品或服务，因为其独特性或吸引力而产生了购买欲望，从而迅速形成了交易。

我们认为，这三种消费类型将共同塑造未来的消费市场，我们将持续关注这些趋势，并在知识产权的保护和创新中寻求新的发展机会。

分享 | 高原祥有

作者 | 韩哲

出品 | 嘉宾商学