出海，以谋求生存和发展空间，这是当今商界最热门的话题之一。

然而，看似广阔的海外市场并没有想象中的那么容易攻占，企业家们在出海不利时会不得不灵魂拷问：“我在中国这个如此之卷的市场都能做大做强，为何在竞争没那么激烈的海外市场反而不行了？”

企业决定出海，说明投资回报测算的结论是有利可图的。许多企业家和学者在讨论出海受阻的原因时，关注点都聚焦在地缘政治挑战和公司在国际化能力及资源的缺乏。

但还有一个非常关键，却又不常被提及的原因，是企业的高层管理者未能及时调整原有的心智模式。

作为2023年收入537亿元，海外销售占比长期超过70%，在美国、加拿大、越南、泰国等地设有八个生产以及研发基地，并在境外20个国家合计设有30家子公司的新能源企业，阿特斯阳光电力集团股份有限公司（以下简称阿特斯）在新能源资产开发及拥有、销售、制造、研发、供应链、储能系统集成总包服务乃至金融服务的国际化方面均有成功的经验。

基于阿特斯的出海实践和经验，我们归纳出心智模式转变的四个关键维度，以供出海企业高管参考。

以深远价值创造，作为企业的顶层战略

在中国，由于政府的经济发展计划往往伴随着强有力的配套政策扶持，市场对资源的调节作用会被相对削弱。在由计划和政策所培育的行业里，很多企业会不同程度地围绕着计划和政策进行投机。

在商业模式构建的底层逻辑和商业项目的实际运作策略等方面，则体现出极强的短效性。

以政策投机为导向的企业，在市场以及进入时机的选择方面都会十分短视，更甚者是被迫进入了市场。这种类似于炒股中的短线操作策略，往往伴随着较高的风险和不稳定性。

此外，由于投机者通常不具备足够的硬实力，通过投机获得的竞争优势也容易被后来者赶上，且后续乏力。然而，因为投机策略的收益有着短平快的特点，部分企业家便在多次的投机胜利之中逐渐形成了强大的自信和路径依赖。

这些企业在经营和战略布局上就很难有超过三年的视野，自然也会认为所谓“三年之痒”下“捞一把就跑”才是保证收益率最高的优质策略。

然而，由于经济环境的不确定性和海外市场的复杂性，“三年之痒”的商业模式在海外市场、尤其是更注重创新能力的欧美发达国家市场，多数情况下是不可行的。

要想实现可持续发展，企业必须要有长期的战略布局。高附加值、差异化的产品及商业模式创新的周期大概是5年左右，基础研究和底层技术的创新突破周期则要10年以上。

在这5年期间，行业和市场大概率会出现很艰难的时期，在这个时期里这些创新可能会被强烈质疑，此时这个项目是否叫停就全看企业决策者的战略眼光和定力。

有些布局以3年为周期来看是错误的，但以5年甚至更长的时间周期来看，又是正确的。因此，决策者必须要对重大项目的潜在价值有足够清晰的认知，并且有承受损失和失败的觉悟和准备，才能在项目最困难的时候不放弃。

当然，创新有可能失败，且该风险必须承担。如果因为不愿意支付因失败而产生的沉没成本而不去创新，那就永远无法成为一家伟大的企业，甚至无法成为一家可持续的企业。

阿特斯今天的成功离不开在5年甚至10年前一些前瞻性的战略布局。比如，阿特斯在10年前就在加拿大印第安居住区开发建设了第一个离网储能项目，并开始了储能相关的研发工作，2017年在中国成立了大型储能研发中心，在2019年公司对美国的Princeton Power研发团队进行全面接收。

当时，行业里普遍认为大型储能的大规模商业化还很遥远，但公司决定收购的逻辑是：在光伏行业发展到一定程度之后，市场对大型储能设备的需求一定会快速增长，这是行业发展的必然趋势。

如今，阿特斯在美国的储能业务的体量和利润，之所以都能远远胜过理论上更具备规模和成本优势的电芯界龙头企业，核心原因之一就是普林斯顿储能研发中心的团队对美国电网系统进行了深入的研究，从而使阿特斯能为投资人并能为电网提供更优、更可靠的系统集成方案、交钥匙总包服务以及长期运维和补容服务。

现在看来，正是因为阿特斯比整个储能行业更早地进行了布局，并挺过了项目持续消耗现金但没有产出的阶段，才能在美国市场有如此的行业地位。

再比如，9年前阿特斯用3.6亿美元收购了当时光伏电站开发市场的引领者——夏普的美国分公司Recurrent。该公司被转让的原因是无法解决文化冲突的问题，导致公司管理十分混乱。

阿特斯在接手之后，也经历了长达4～5年的痛苦转型期，使得当时公司内部很多人都认为这是一项错误的并购。但是后来发现，该并购为公司在下游光储电站资产开发的业务奠定了战略基础，使得阿特斯日后成为中国之外全球电站资产绿地开发的第一名。

此时，这项并购的战略价值和地位才充分地体现了出来。显然，如果没有9年前的布局，就没有5年前和现在的成功。

这两个项目的共性是：在得到回报之前，公司内外都对这两项并购有很强的质疑，但5年后的结果证明当时的决策是正确的。

为什么公司管理层和外界会有这样大的判断偏差？这涉及到价值观的差异。在中国，一个商业项目的周期通常只有3年，人们看不到或者也无暇去考虑一个项目5年甚至更长时间之后的状态，因此一项决策的对错是根据3年之内的成败测算来评判的。

然而在发达经济体，一个商业项目的周期远比中国的长，因而人们更习惯和接受从中长期视角来分析和判断一个商业项目的质量。在海外市场，尤其是发达经济体中，中国的企业家们需要突破心智模式的短板，从短线投机的导向切换至追求长远价值的导向。

以空杯心态，充分认识海外市场的特性

中国企业家常有两类想法——

第一个是：“我在中国都能够竞争（存活），还害怕欧美日企业么？”即基于过去和在中国的经验，推测自己在海外也能具有足够的竞争力；

第二个是：“在全球都可以像在中国一样，通过花钱解决问题。”

然而，中国与世界各国之间在政治环境、经济环境、法律体系、社会文化等方面存在着相当多的根本性差异。急于出海的企业家朋友多数尚未意识到这种差异，或者说从来没有下功夫去深入调研和充分认识理解这些差异，而是自然而然地用自己惯用的视角去看待海外市场，并依据自己在国内的经验来应对海外市场的种种内外挑战。

拥有这样的想法的人，在东南亚、南美、非洲等发展中经济体中或许还能适应，但在欧美日等发达经济体中，这样的做法就行不通了。

对此，很多企业家甚至不知道为什么行不通了，反而会用一种受害人心态来面对自己的失败。

比如在去美国投资失败的时候，会认为是中美利益冲突使美国对中国企业刻意进行打压。这样的归因虽然并不完全错误，但也并不全面。根据我们的观察，很多企业去美国投资失败的深层原因是他们自己无法妥善地处理中美文化和价值观的差异，以及他们最基本的商业逻辑并不适合美国社会。

在出海过程中，企业家们尤其需要充分理解出海目的地的政治和社会环境对当地营商环境的影响。比如，欧盟的体制是邦联，而美国的体制是联邦。

邦联与联邦相比，组织度更低，各国之间的共同