企业在战略执行过程中经常会面临这样一个问题：公司战略目标分解了，各级组织的目标责任状签订了，誓师大会开完了，战略执行启动了，但结果却是部门和个人绩效目标都完成了，唯独最重要的公司战略目标却未完成，为什么？很难理解。
根本原因在于，企业的战略执行并不是真正的战略执行，而是突变成为日常执行！
所谓日常执行，简言之就是日常工作，谈不上与战略的连接关系，不管战略是什么，也不管战略目标是什么，平常该干什么就干什么，如果战略执行沦为如此的日常执行，战略目标何谈达成？
这并非个例，而是很多企业面临的普遍现象，关键在于企业没有将战略目标落地形成可锁定的组织级责任体系以及可执行的组织级关键行动清单，只是将战略目标简单粗暴的向下“拆数字”，各级组织和岗位只是被动的领“数字”，以至于对为什么要完成这个“数字”以及如何完成这个“数字”没有任何概念和想法，最终造成战略从上到下的断层与割裂。
企业如何防止战略执行沦为日常执行的突变？要回答三个问题：第一，战略目标实现的关键路径是什么？第二，战略路径可以落地为哪些关键行动？第三，关键行动的结果是什么？基于这三个问题，要牢牢把握战略执行三大管理动作：梳理战略地图、提取关键行动、设计组织级KPI。
三大管理动作之一：梳理战略地图——没有路径，就没有共识何谓战略地图？根据企业战略目标提炼关键驱动因素，将关键驱动因素按照平衡计分卡财务、客户、内部运营以及学习成长四个维度进行归类，然后找到各个驱动因素之间的逻辑关系，用箭头连接，以支撑战略目标的达成。
如何梳理战略地图？笔者通过不错摸索，总结出18字口诀帮助大家进行战略地图的梳理。这18个字是“先列举、再归类；上到下、找对应；连箭头、做验证”。
先列举、再归类：通过头脑风暴的研讨方式将企业年度关键驱动因素进行列举，这一步的重点是驱动因素的数量，而非质量，要注意保持驱动因素的颗粒度要均衡，不能粗细差异太大。然后，将各驱动因素按照平衡计分卡财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行归类。
上到下、找对应：首先确定财务维度的核心财务目标，如果存在多个财务目标，建议以一个最关键的财务目标为抓手，接下来，需要考虑为了实现财务目标，选择什么样的客户价值主张，然后根据客户价值主张设计内部运营重点，最后，再确定企业年度学习与成长的重点。注意，这个过程是按照从上到下的对应关系来实现的。
连箭头、做验证：从上到下的对应关系确定好之后，就可以从学习与成长维度开始，依次按照内部运营、客户和财务维度的顺序找到相互对应的驱动因素，用箭头进行连接。连接完成之后，要进行因果逻辑关系的验证，也就是用“因为…，所以…”的句式进行询问，如果因果关系成立，说明逻辑是通的，否则就要重新设计。需要注意的是，找对应关系是从上到下，而连箭头是从下到上。
战略地图梳理完成之后，并不代表工作结束，需要对箭头连接关键驱动因素代表的战略路径进行总结提炼，最好用一句话描述清楚，战略路径越简洁清晰，越便于传播记忆。所以，战略地图的梳理是一个从简单到复杂，再从复杂到简单的过程，而在这个战略地图的梳理研讨过程中，企业就会达成战略共识的目的。
三大管理动作之二：提取关键行动——没有行动，就没有管理战略地图是关键驱动因素之间的因果关系，只是从逻辑上保障公司战略目标的达成，要从逻辑变成现实，还需要关键行动措施的提取与执行。
由于关键驱动因素相对比较宏观，如果其内涵与外延界定不清晰，很容易引起歧义，那就达不到共识的目的，所以，首先要对战略进行梳理，明确关键驱动因素的含义。
假如驱动因素是“人才发展”，要进一步对“人才发展”的含义进行澄清：是哪个层级的人才？干部队伍还是专业队伍？发展是什么意思？是人才培训还是职业发展？只有将驱动因素的含义搞清楚，才能提取出关键行动。
表1：某公司年度关键行动清单
表1是某公司年度关键行动清单示例，从中可以看出，只要将关键驱动因素的含义界定清楚，关键行动自然就能确定。当然，由于所处层级以及信息获取不同，企业成员对关键驱动因素的理解不可能完全一致，这就需要团队共同研讨，高层领导进行指点与启发，最终提取出关键行动。
需要注意的是，关键行动确定之后，要进一步明确完成时间和责任人，由关键驱动因素提取出的关键行动属于公司层级，所以，责任人通常要由公司高层领导挂帅督办，便于将公司级的关键行动向下分解落实及执行推动，最终要汇总形成公司级年度关键行动清单。
关键行动是战略地图的重要成果，也是具体的行动计划的牵引，更是战略目标达成的重要保障，要引起公司的高度重视。
三大管理动作之三：设计组织级KPI——没有衡量，就没有贡献如何衡量关键行动是否顺利达成？衡量的标志要遵循“结果导向”，也就是组织级KPI。
有些关键驱动因素可以直接导出组织级KPI，比如“实现营业收入增长”、“获得高利润”、“降低运营成本”、“招聘高级专业人才”等驱动因素可以直接导出财务与运营方面的KPI，比较简单直接，一般不会出现偏差。
不是所有关键驱动因素都能直接导出组织级KPI，比如“提高产品竞争力”，就很难直接导出KPI，那怎么办？这时需要分析构成驱动因素的流程后用IPOOC方法导出驱动因素的构成要素，也就是二级驱动因素，然后导出组织KPI。IPOOC方法指从Input（输入）、Process（过程）、Output（输出）、Outcome（结果）四个维度将驱动因素进行展开。
表2：组织级KPI设计实例
表2是某公司根据IPOOC模型设计组织KPI的过程示例。某个关键驱动因素是“提升市场价值”，通过IPOOC将该驱动因素细化为不同的二级驱动因素，然后相应的组织级KPI就能设计出来。
组织级KPI设计完成之后，需要对各KPI进行权重的分配，权重越大，意味着重要性越高，反之则相反，尽管都是组织级KPI，但仍然需要通过权重的大小进行重要性的排序，没有选择，就没有战略。
通过战略地图梳理、关键行动提取以及组织级KPI设计三个管理动作，企业就可以保障战略执行的精准度及高度，接下来只需在执行过程中紧盯组织级KPI的完成情况，及时进行业务质询与纠偏，确保战略执行主线的上下贯通，直到战略目标达成为止，这样也就避免了战略执行沦落为日常执行的突变。
