第248期
Hi~大家好，欢迎收看本期的南宫读书会，上期我们说到了如何探究机器以及了解员工如何操纵机器，这期我们继续来看接下来的原则。
10.7像公司的拥有者那样思考
一个基本的事实是，如果你不受你行为结果的影响，那么你就不会为行为负责。如果你是一个员工，老板付给你钱让你上班取悦他，那么你的思维就不可避免会被这种因果关系牵着走。如果你是一个管理者，要确保你设计的激励和惩罚措施能够让员工对自己的行为负全责，而非部分责任。
休假也不应忘记责任，像所有者那样思考，意味着不管什么情况下都要妥善履行职责，即便外出度假，你也有责任确保工作不丢。
强迫自己和员工做困难的事，这是一项自然法则：你要想保持强壮，必须坚持锻炼。你和你的员工要像健身房的教练和学员那样配合，让双方都保持健康。
10.8承认并应对好关键人物风险
对每个关键员工必须至少安排一个替代人选，确定好继任者，并加以训练助其履职。
10.9不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别
人们常说，对人区别对待既不公平也不合理，但是，合理对待人就必须有所区别，这是因为任何环境都不一样。然而，要按照同一套规则来对待员工，要确保原则足够有深度，并考虑各种差别。
别轻易被迫让步，在过去那些年里，许多员工威胁作者，说他们要辞职、起诉，或在媒体上爆料羞辱作者。让步不仅仅有违于你的价值观，还释放出了规则被修改的信号，以后还会招致此类事件。所以，捍卫你认为正确的事情在短期内比较难，然而你要关心的是要做正确的事，而不是别人怎么看你。
关心员工，如果你不是与你关心和尊重的人一起共事，工作就没有意义。如果一个团队人员都会出席任何别人真正需要他的场合，就会变得很强大、很值得为之奉献。在一个人身处困境时，必须对其进行私下慰问。
10.10优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
最有效的领导者的工作目的在于：开明地寻找最佳答案：带领他人一道进行寻找。这就实现了一起学习、求取共识的局面。
既要弱，又要强。有时候，问别人问题来形成判断可能被认为是弱势和不果断的表现，这当然不是，问问题是理智行事的必要条件，也是变得坚强和果断的前提。要经常向有智慧的人寻求建议，让比你强的人来具体指挥，目的是做到理解最佳、领导决策最佳。
不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。你要操心的事要尽可能做出最佳决策，因为你不管做什么，很多人都会说有些事你做的不对，或很多事都做得不对。重要的是，你在评估自己决策正确与否时，要有逻辑、立场客观。
不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。如果你希望让别人服从，或是出于自我为中心，或是由于你认为按自己的想法行事更为有利，长此以往，你可能会付出高昂的代价。
10.11确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
让员工承担相应责任，是指充分理解他们和他们的处境，并评估他们是否能够应该换一种做法，并与他们保持共识；如果他们无法满足一定要求，就将他们解聘。
如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保按此操作，除非你们就改变做法已经形成共识。人往往无意识地倾向于做自己喜欢的事而非需要做的事。如果他们忽视了做事的优先顺序，你需要为他们重新指引方向。
区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没设立约定。如果你没有明确表达你的预期，你就不能让下属为没有达到预期而承担相应的责任。
避免下沉现象，这是指管理者被迫去做下属的工作，而没有意识到这是一个问题。下沉现象类似于角色错位，因为管理者跑去干本应该属于别人的活。尽管为了达成目标，角色错位在临时情况下可能有一定合理性，但也意味着机器的某个部分发生了故障而需要修理。
当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。清楚目标的人通常能有大局观，一种测试方法是：问一个高层次的问题——“目标XYZ进展如何？”
当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。所谓“理论上应当”，是指人们在主观臆断别人或自己能够胜任某件事，但实际上并不知道能否胜任。类似的情况还有，当人们讨论如何解决问题时，会模糊地、隐匿具体人名地说：“我们应当……”。一定要明确“我们”是谁，要指名道姓，一些并不承担责任的人相互说“我们应当……”是毫无意义的，应该向责任人指出谁应该做什么事情。
10.12清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
员工应当了解本部门的计划和设计，当你决定偏离既定路线时，应与相关方沟通你的想法并征求意见，以便让所有人都了解新的路线。
继续推进之前要回顾计划执行情况，在提出新的计划付诸实施之前，要花些时间反思迄今机器所发挥的作用如何。
10.13在无法充分完成职责时，将问题交给上级解决
让你的下属也积极主动这样做，将问题交给上级的意思就是说你自己认为无法驾驭某种情况，并让别人来充当“责任人”。
很重要的一点是，把问题提交上级并不意味着失败，而是一种责任。所有的责任人最终面临这样的考验，即他们不知道自己能否驾驭。
要确保让员工有积极主动性，要求他们在无法符合预期目标或在截止日前完成时，及时说出来。这种沟通非常重要，能帮助我们就如何解决问题以及寻找什么人接手达成共识。
11、发现问题，不容忍问题
在追求目标的道路上，遇到问题是不可避免的。为了取得成功，你必须发现问题但不能容忍问题，问题就像添入火车头发动机中的煤，通过燃烧——制定和实施解决办法——来推动我们前进。
对很多人来说，发现问题是很难的事情，他们宁愿对进展顺利的事情大唱赞歌，从而把问题掩盖起来。这些人的想法是非常落后的，没有什么比这更不利于一家机构。
因为担心事情发展不顺利而感到紧张是非常有好处的，我们才会有动力去开发系统和指标，检测机器的运行成果，并激励那些管理得力、经常开展系统测试、寻找机器上各类问题的人继续前行。
11.1如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心
因为担心出差错会为你提供一种保护，而对差错毫不担心，则可能让你暴露于风险。
11.2对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做
指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线反映问题，而不必担心揭丑的后果。如果没有这些机制，你就无法仰仗员工来反映你想了解的问题。
当心“温水煮青蛙综合征”，不管对青蛙而言，这是否属实，人们都有慢慢习惯于不可接受事物的强烈倾向，而这些不可接受的事物明眼人一看就会非常吃惊。
当心从众心理，即便没有人担心，也不表明没有问题存在。如果你发现了一些无法接受的事情，不要因为别人都已经看到且没觉得有什么大不了，就认为没什么问题。人很容易陷入这个陷阱，但这是个致命的陷阱。
发现问题时，要把结果与目标相对照，这意味着把机器的产出与你希望达到的结果进行对比，从而发现任何偏离情形。
“尝尝汤的味道”，把你想象成厨师，菜出锅端给顾客前先尝尝汤的味道，是不是太咸或者太淡了。管理者也要针对其所负责的每个工作结果做这样的事，或者在公司里指定某人帮他们做此事。
尽量让更多双眼睛来寻找问题，鼓励员工把问题带到你面前共同研究。如果你的员工对本部门的发展抱有责任心，都敢于大胆提出问题，你就能在问题处于容易解决且尚未造成严重损害的阶段及时发现问题，要和与最关键部门联系最紧密的员工达成共识。
“打开瓶塞”，你有责任确保员工无拘无束地交流意见，要为他们提供足够多的机会来发言。不要期待他们能定期提供给你诚实的反馈，应明确要求他们这样做。
最熟悉工作的人最有发言权，至少他们能向你提供理解问题的角度，因此要确保你能通过他们的眼睛去看问题。
11.3在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈
不要用“我们”、“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。问题不是凭空产生的，那是因为特定员工做了或是未做特定的事情。不要用含糊不清的话掩盖个人责任，不要泛泛地只说“我们”，要把具体行为与具体的人联系起来。既然个人是任何机构中最重要的基础，个人要对事情的发展过程负责，出了错误就必须与个人的名字挂上钩：有些人设计了不好的流程，或者做出了错误的决策，把姓名掩盖起来只会延缓改善的进程。
11.4不要害怕解决难题
在某些情况下，员工会容忍可接受的问题，因为觉得要解决问题过于艰难。然而，与根本不解决问题相比，解决这些不可接受的问题更容易办到，如果不解决，会导致更多压力，导致工作量增多，持续出现更多的不良后果，你可能为此丢掉工作。
必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。未识别出问题导致最坏的结果；已发现但没有既定解决办法的问题烧好一些，但非常打击士气；已发现也有良好的既定解决办法也是最好的；把问题解决掉是最好的结果。
以机器的方式来发现问题，遵照以下三个步骤能做得很好：
首先，发现问题；
其次，确定谁是解决问题的责任人；
最后，决定什么时间适合进行讨论，然后贯彻执行。
好了，本期的内容到这里就结束了，这期我们收尾了如何像操作机器一样管理原则的最后内容，也说到如何寻找内部以及外部的问题，如何做到将问题暴露出来，而不是大家都知道但却不说，下期我们将来看一下如何诊断问题。
这里是南宫读书会，我是南宫敏羚，关注我，和我一起开启阅读之旅，每天进步10%吧！
