背景
今年公司在业务线的目标跟进上，加强了对主线任务的管理，同时PMO今年的目标，业务支持方面也增加了主线任务的推进要求。
主线任务的概念在去年就已经提出了，23年该中台产品线主要依托PO在迭代排需求和各敏捷组的团队目标来推进主线任务的达成，并无系统的跟进，一年实行下来，发现了一些问题：
主线任务的管理较零散。敏捷组成员对哪些事项是主线任务相关的感知不强，在迭代事项优先级的判断上可能会存在一定的偏差。缺少过程管理。虽然在公司层面有定期的Review来确认主线任务的进展，但在敏捷组层面，并无有效的机制来将信息透明化，导致可能在年底大家才发现主线的进展有滞后、完成率不高，想做的事情都没有做完等问题。资源冲突严重。由于该中台产品线提供的主要是中台的能力，日常迭代的事项来源很多，如：内外组项目需求、内外组日常迭代对接需求、内外组主线任务关联需求、内外组绿通需求等。这些需求大多数需要涉及多组的对接协同，且存在依赖和优先级的PK，在无机制保障的情况下，会导致同时需要推进的事项之间资源抢占情况很严重。吸取了23年的经验，我们在24年重新制定了规范的主线推进计划。
目标导向，让优先级深入人心
主线目标，指的是通过主线任务的推进，我们要达成的目的，它有自己的达成标准，这就要求我们的目标是需要符合SMART原则的。
在制定目标时，我们常常会把目标与范围搞混淆，很容易将一个目标制定为类似”XXX能力提升“、”XXX功能优化“等，这样的目标，我们是无法衡量它是否达成的，从而无法很好的指导我们明确为达成目标而做的工作，在过程中也无法确认是否已偏离方向。
”XXX功能优化“这个目标，我们再往深了考虑，功能优化的目的是不是为了提升用户的满意度？我们就可以把目标调整为”用户满意度提升X%“，而”XXX功能优化“可以视为达成这个目标的具体措施，即为范围。
该中台产品线24年的主线任务的目标就很好的规避了这个问题，例如：
当目标制定后，一般情况下是不会变更的，除非整个主线的方向有了很大的调整。而实现目标的措施，可以在过程中根据行业技术的迭代、公司整体的发展、基建的完善等变化做出快速敏捷的调整。所以一般情况下目标不变，范围是可变的。例如：Q1”新处理器使用推广“这个主线推进过程中，就曾出现过一个月内受机器资源、用户使用情况等影响，对功能的上线计划及节奏做了多次快速的调整。
今年公司在主线任务上也明确了公司级的优先级。因此我们在项目、绿通、主线任务三个分类上均有了明确的优先级定义，并在敏捷组进行了明确的宣导。该中台产品线敏捷组在日常迭代中，对主线任务相关的事项进行识别后，通过标签明确标记为主线的范围，并且根据优先级定义标记了高优，所以在主线任务的识别及重要性的理解有了很好的提升。
目标拆解，让每一步都不偏不倚
全年的目标制定完成后，并非意味着可以一劳永逸了。由于目标是针对全年的，往往目标会较大，缺乏可监控性，也不够具体来指导团队的日程工作，所以将目标拆解为一个个阶段性的目标，帮助个人和团队更高效、更有条理地实现长期目标。通过将大目标分解成一系列小目标，可以提高执行效率，降低风险，增强团队动力，并最终提高成功的可能性。但是目标的拆解力度不宜过小，会增加变更的成本；也不宜过大，不具备可操作性。考虑到这些点，该中台将24年的主线目标按照半年度拆分了为了2个目标，并以一个季度为一个周期制定详细计划并跟进。
主线owner，让关键成员有发挥舞台
为提高大家的积极性和自驱性，提升主人翁意识，每个主线任务，我们还会明确Owner（中台组的主线基本技术驱动，所以Owner为开发人员）。由各个主线的Owner带领组员完成阶段性计划的制定、日常的进展及风险跟进、进展的汇总汇报及对其他主线依赖情况的跟进，并对该主线的结果负责。作为开发人员，Owner的角色可以更好的锻炼他们的领导力，全局思考的能力和统筹规划的能力。在人才培养方面也发挥了很大的作用。
另一方面，明确了主要角色，也很好的避免了“甩锅”的情况，遇到问题或者风险，可以通过角色驱动相应的成员自觉进行跟进和处理。
过程追踪，让风险进展显性化
各主线任务制定好详细的阶段性（季度）计划后，我们还需要对计划推进的过程进行追踪，该中台将各个主线都定义为一个个虚拟团队，在计划制定时根据产品线整体的资源情况，每个虚拟团队都明确了参与的成员（可能来自不同的敏捷组）及可投入的精力，每个虚拟团队通过自己的沟通群及双周会来确认进展，确保沟通的效率。
除了通过双周会及日常的群沟通来推进进展外，我们还会以月为周期向各个Owner来收集主线的进展，确保风险及目标完成情况可以高频的进行暴露，推动风险的解决和计划的调整。
这种在过程中持续监控和评估进展的方式，可以确保一切按计划进行，并在必要时进行调整，这是确保主线任务顺利进行的关键环节，它有助于及时发现问题、优化资源、提高效率、降低风险，并促进团队合作和持续改进。
建立机制，让组织实现自运转
该中台产品线24年一共有9条主线，包括了3大高优主线及6条次优主线，涉及整个该中台线全部成员，且每条主线之间还存在相互的依赖，均涉及很多需求事项需要落地。这样庞大的一个工程，要让他有序的推进，并不是一件简单的事情。所以我们在一开始就要考虑清楚运转的机制，以上介绍的这些运转的机制并非是在过程中一点点建立的，在主线任务制定的同时，推进的机制已经在同步制定了。
制定这些机制时我们主要考虑的点：
如何让大家get到主线的概念，并融入日常工作中？如何安排每条主线的资源？如何解决每条主线之间的依赖情况？如何降低管理成本，让团队自运转起来？如何确保目标的完成？如何快速识别和解决风险？基于对以上问题的思考，便制定了主线任务推进机制，并在年初全员进行主线任务宣讲的同时完成了推进机制的宣讲。
截止目前为止，该机制已经有效运转了3个多月，9条主线任务均在规范有序的推进中，真正实现了组织的自运转，也在保障主线交付过程中取得了很好的成效。
作者简介
麦月
2017年开始于税友集团担任专职项目管理，参与PMO的建设、敏捷课程设计与授课及敏捷团队的0-1组建与发展；
2020年开始于杭州群核信息科技公司担任资深项目经理。
来源-微信公众号:酷家乐项目管理
出处:https://mp.weixin.qq.com/s/nstWoYBxq09kUDINukkDyQ
