党的二十届三中全会聚焦“进一步全面深化改革、推进中国式现代化”这一主题，释放了“坚定不移高举改革开放旗帜”的鲜明信号。改革没有完成时，只有进行时。中国工商银行江西省分行（以下简称“工行江西分行”）始终坚持在发展中解决发展的问题，聚焦经营管理的难点与堵点，持续深化改革转型，努力推动高质量发展站上新高点、再攀新高峰。

起势：大兴调查研究 找准发展瓶颈

工行江西分行党委深入学习领会习近平总书记关于调查研究的重要论述，大力弘扬寻乌调查唯实求真精神，深入基层、市场、客户进行广泛调研，将制约全辖可持续发展的因素归纳总结为“四对矛盾”。

一是人员总量越来越少与业务量越来越多的“一少一多”矛盾。从纵向看，2020—2022年，工行江西分行人员总量净减545人，按照规划，未来三年还要继续净减600人。与此同时，各项业务实现跨越式发展，近三年存贷款规模年均增速均在40%左右，客户总量不 断扩大，其中日均金融资产20万元以上中高端个人客户、普惠客户、商户数量分别增长了0.5倍、1.4倍和 2.1倍。从横向看，在系统内，工行江西分行是中部六省唯一一家员工人数低于一万的分行。“一少一多”的矛盾不可逆转，且越来越突出，已经成为当前及未来一个时期分行经营发展面临的主要矛盾。然而，辖内“二级分行+管辖支行+网点”的管理架构导致支行管理幅度偏小，很大程度上造成服务重叠及资源浪费，且中后台人员占比较高，人力资源效能未得到充分发挥。此外，分行在业务拓展、管理等方面存在传统路径依赖，科技对业务的赋能支撑作用发挥不够，数字化转型程度与业务快速发展不适应。

二是长尾客户市场下沉与大客户需求上移的“一下一上”矛盾。一方面，普惠、个贷等业务发展日益转向线上化、场景化，产品由总省行开发，直接下沉到网点落地。但在当前“两级管理、一级经营”的模式下，支行“傍大户、吃大户”现象依然突出，对普惠客户、长尾客户的维护和拓展不够，网点普惠“没人做、不会做”的问题仍然突出。另一方面，大客户更加倾向于集团化运作，投融资业务上收是大趋势，传统以支行为主的服务由于层次不高、能力有限，已不能适应当前大中型客户全球化、跨业跨境经营带来的更高层级的金融服务需求，亟需通过直营改革提升服务层级，提高专业化服务能力。

三是大客户收益降低与小微客户综合贡献度较高的“一低一高”矛盾。受信贷供需关系影响，大客户议价更趋强势，优质客户优质项目的贷款利率已经进入“1时代”，而普惠、个贷业务能一定程度缓解利差下行态势，特别是普惠业务联动结算、存款等效应非常明显，具有较高的综合贡献度。就工行江西分行目前的业务结构而言，个贷、中长期贷款自2022年以来余额占比下降均超过5个百分点，加之存款定期化、长期化趋势进一步加剧，存贷利差“两头挤”导致利息收入持续增长面临严峻挑战。因此，大力发展普惠、个贷业务不仅仅是践行金融工作政治性、人民性的具体行动，也是实现自身可持续发展的内在需要。

四是城区市场已趋于“红海”与县域市场仍为洼地“蓝海”的“一红一蓝”矛盾。近年来，工行江西分行整体保持良好发展态势，但从区域结构看，竞争优势主要集中在城区，县域仍是服务短板。至2022年末，全辖县域支行各项存贷款余额市场占比分别较城区支行低3.2和3个百分点;县域支行个人全量客户数占县域人口的比重仅为35%，较全辖个人全量客户数占比低11个百分点；全辖县域网点仅208家，其中乡镇网点仅24家，乡镇覆盖率不足2%。江西县域资源丰富、市场广阔，是价值洼地和潜力所在，也是工行江西分行开辟“第二增长曲线”必须深挖的“蓝海”市场。

破局：坚持系统观念 推进集约转型

针对“四对矛盾”，工行江西分行党委紧紧围绕解决“人”这一核心问题，坚持系统观念，运用系统思维，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，一体推进城区支行扁平化、大客户直营、“个贷+普惠”集约化运营、县域支行竞争力提升四项体制机制改革，同时将数字化转型作为“总钥匙”贯穿其中，为打造区域强行注入强劲动能。

聚焦管理集约，推进城区支行扁平化。突出组织运行集约化、轻型化、综合化，将全辖城区支行打造成集中火力攻市场、拓客户的精锐作战单元。推进集约化，对于城区网点数量15个（含）以下的9家二级分行，取消管辖支行模式，网点全部由二级分行直管；对于城区网点数量15个以上的南昌、赣州两家分行，按照“一区一行”原则优化设置管辖支行。有序调整优化城区一级支行31个，城区一级支行总量减少70.5%。推进轻型化，对于实行直管模式的分行，剥离城区支行非经营性中后台职能，由二级分行提供运营、保卫、后勤等直通式服务，让支行轻装上阵；对于实行管辖支行模式的分行，按照最少、必须原则整合优化城区支行内设部室34个，将更多力量下沉网点一线。推进综合化，改变网点原来以零售为主的经营模式，累计通过改革释放78人，全部补充至网点普惠、个贷等岗位，提升网点综合化经营能力。

聚焦服务集约，推进大客户直营改革。按照“直营、直管、直办”原则，在各二级分行本部组建大客户服务团队，直接承担城区大中型法人客户的经营职能，提升客户服务层级、效率与管理水平，并负责做好与支行及相关部门的公私联动、存贷联动等工作。直营改革后，全辖累计上收客户448户，选聘直营客户经理53人，人均管户8.45户，更好平衡管户的效率与质量。

聚焦业务集约，推进“个贷+普惠”集约化运营。把普惠、个贷等作为战略转型的重要方向，在原有个贷业务处理中心基础上，进一步上收个人抵押类和信用类贷款职能，明确城区支行网点“服务+接单”定位，建立“多渠道获客+分散受理+集中处理”的经营模式，通过标准化业务的流水线作业、专业化分工、集约化经营，实现业务效率和风控质量双提升。目前辖内城区支行已实现“个贷+普惠”集约化运营全覆盖，房抵组合贷放款时间由3天缩短至1天，效率大幅提升，带动全辖市场竞争力显著增强。截至2024年6月末，“普惠+零售”贷款增量占比达53.5%，较年初提升6.4个百分点。

聚焦服务下沉，扎实推进县域支行竞争力提升。明确将县域支行竞争力提升作为高质量发展的战略工程，统筹搭建“125”整体框架体系，全力推动县域支行竞争力稳步提升。锚定“一个目标”，深化战略认同。印发《工行江西分行提升县域支行竞争力的实施意见》，明确以增量领先带动存量进位，力争用三年时间全力打造县域金融服务示范样板的战略目标。同时，通过召开片区专题会、“命题调研”等多种方式，全力破解县域支行发展难题。聚焦“两大领域”，明确主攻方向。将储蓄存款和普惠金融作为重中之重，从战略到战术层面强化精准指导与赋能，探索出一套适合县域市场的特色“打法”。针对储蓄存款，从战术、执行、赋能三端发力，营造“全行办、全员战”的“比学赶超”浓厚氛围；针对普惠金融，聚焦线上化、小额化、个人化、场景化的总体思路，坚持在产品创新、流程优化、服务提升、落地执行上持续发力，加快普惠金融向县域市场下沉，推动普惠业务真正走入“田间地头”。强化“五大赋能”，服务县域发展。出台《优化县域支行人力资源管理机制的若干意见》，从完善工作机制、强化考核引导、优化网点布局、实施联动帮扶、强化队伍激励等五大方面明确具体举措，确保赋能效果最大化。截至2024年6月末，74家县域支行各项存贷款余额系统贡献占比较2022年末分别提升2.15、2.01个百分点。其中，普惠贷款余额系统占比较2022年末提升3.71个百分点，64家县域支行普惠贷款增量市场领先，较2022年末增加34家。储蓄存款增量市场领先的县域支行由2022年末的24家提升至51家，增量市场落后支行实现全面“清零”。

聚焦数字赋能，全力加快转型发展步伐。坚持“科技驱动、价值创造”，把数字化转型作为“一把手”工程和战略性工作来抓，为集约化改革注入数字动能。在数字化服务上，搭建数字化服务平台，完成数字化零售“基础设施”建设，实现数字化服务的“精准制导”。截至2024年6月末，落地长尾客户资产提升、手机银行客户促活、个人养老金账户拓展等30余个项目，带动全辖实现储蓄存款与AUM协同增长，储蓄存款时点和日均增幅分列系统第一名、第二名，11家二级分行增幅均保持在8%以上。同时，创新业务模式，成立系统首家省级汽车分期中心，实现直客式汽车分期业务线上输出、批量获客，汽车分期增量跃居系统前列。在数字化管理上，聚焦网点运营改革、业务管理、业绩计量等，打造一批易用实用的管理工具，全面提升基层综合管理的智能化、便利化水平。在数字化风控上，深化智能风控体系建设，在总行新一代分期系统基础上，增加特色风筛模型，构建涵盖黑名单筛查、远程实时面签和贷后管理监测预警的智能风控体系，进一步织密分期风险防控网。

立势：改革成效初显 红利逐步释放

经过一年多的探索与实践，工行江西分行“五位一体”改革取得了初步成效。对内，管理链条大幅缩短，两级机关赋能基层成效初显，支行网点“作战效能”进一步提升，县域支行竞争力明显增强。对外，客户服务层级明显提高，市场响应速度升级换挡，特别是对头部集团客户的综合化、深层次服务更加专业高效，客户体验大幅提升，成功实现在产业基金、债券承销、科创债、重大并购项目等多领域的突破。改革红利的加速释放，为工行江西分行的高质量发展注入了澎湃动力。2023年，分行KPI考核、等级行评定稳居系统“第一方阵”，并实现了“4+9”的年度最佳排位，市场竞争力、价值创造力、可持续发展能力持续提升。

受制于人员结构、队伍素质、考核管理等因素，改革过程中仍存在一些堵点、难点问题，亟需深化推进、久久为功。例如，个别分行城区支行扁平化改革不够彻底，客户经理占比仍然偏低；大客中心客户经理管户效能有待进一步提升；“个贷+普惠”集约化运营覆盖面有待从城区逐步扩展至县域；数字化转型仍处于初级阶段，从省行到支行“用数”能力有待提升，服务范围需进一步向对公领域延伸。此外，随着市场和业务的加速下沉，当前网点服务人员配备无法有效满足业务发展需要，亟需通过网点集约，释放更多人力资源，赋能一线业务发展。同时，随着改革红利的加速释放，各项业务尤其是资产业务呈现高速发展态势，亟需加快搭建全面风险监测平台，进一步提升个贷、普惠等业务风险识别前瞻性、精准性及风险化解的有效性，确保业务发展高质量、可持续。

深化：保持战略定力 纵深推进改革

下一步，工行江西分行将深入贯彻落实党的二十届三中全会及中央金融工作会议精神，紧扣总行“五化”转型战略部署，统筹推进“转型发展年”各项工作，坚持“三个更加注重”，将原有“五位一体”组合拳升级为“六位一体”，以深化改革的新活力激发转型发展新动力，以打造区域强行新成效更好助力金融强国建设。

一是更加注重改革实效，持续激发存量改革新活力。以不达目标不罢休的韧劲，推动各项措施落到实处，持续提升分行竞争力。关于大客户直营及支行扁平化改革，做好跟踪问效，及时发现问题，推广经验，确保改革成效最大化。对于改革还不够彻底的个别分行，持续加大改革调整力度，确保跟上统一步调。关于“个贷+普惠”集约化运营，加快推进标准化、线上化管理，统筹配备好二级分行集约化团队成员，力争2024年底实现所有支行全覆盖。关于数字化转型，结合实际在“转意识、转组织、转文化、转方法、转模式”上加快探索，努力实现从“数据大”向“大数据”的转变，找到数字化赋能自身经营发展的特色路径。例如，在省行层面探索组建集中运营团队，全权负责全辖长尾客户的日常维护与提升。关于县域支行竞争力，持续加大对县域支行在干部配备、网点优化、费用投入等方面的倾斜力度，系统深入抓好“一县一品”“一行一策”工作落实，持续激发县域支行经营活力，更好服务城乡融合和乡村振兴。

二是更加注重突出重点，全力挖掘网点集约新动能。主动适应业务加速下沉新趋势，结合网点运营改革，扎实推进网点集约，并将其作为存量“五位一体”改革组合拳的有力补充，切实打通业务下沉的“最后一公里”。一方面，做“减法”，由二级分行层面集中统一运营标准化业务，最大限度为支行网点“分流”减负，助力支行网点轻装上阵。另一方面，做“加法”，通过网点集约化运营，不断释放网点人员效能，确保下沉业务“有人做”、分田到户“有人管”，为增强发展动能提供基础性、源头性保障。

三是更加注重系统集成，全力打好深化改革组合拳。大客户直营、支行扁平化、“个贷+普惠”集约化运营、网点集约化运营四者构成一套集约化运营的组合拳，推进管理集约、业务集约、服务集约和网点集约，加快建立敏捷、高效的内部组织体系，实现降低成本、管控风险和提升效率的统一；数字化转型和县域支行竞争力提升则是这套集约化改革组合拳的“两翼”，分别为全辖转型发展插上科技赋能和二次腾飞的翅膀。深刻把握“六位一体”改革背后的主逻辑和接续性，厘清其蕴含的互融互促关系，坚持一体推进、联动集成，切实增强各项改革之间的系统性、整体性和协同性，确保改革优化组合拳形成更大合力。