大家好，马上12月份了，又是一年，很多公司的年度预算执行也到了收尾阶段。不知道从何时起，很多公司的资金预算，都要求“又好又省”，即完成既定目标，同时还要求员工节约预算，很多公司下足了功夫，大力提倡预算节约，节约之后，员工可以分成。这里面存在着严重的误区。

什么是预算管理？当然围绕这个概念还有“全面预算管理”、“战略预算管理”、“财务预算”、“业务预算”…至于定义，其实是一锅粥！我至今没有见到一个令人信服的定义把这些区分开。

什么是预算管理呢？

我简单讲，

关于资金预算执行中的“又好又省”，开门见山，我先表达个人观点，“又好又省”仅仅是个美好的幻想！实际工作中，是很难兼顾“又好又省”！

非要员工兼顾，他只能“省”，代价是目标成为了牺牲品。

各部门能在预算限定的范围内完成目标已经非常不错了。更何况在此基础上给你增加难度，要求你既完成又省钱，大家想想这个难度有多大？

我问大家，既然做了预算管理，已经实现了“事前算账”，这个“算账”是为了“省钱”吗？还是为了“完成”（目标）？

当然，公司鼓励大家“节约成本”，以尽量小的代价来实现目标，从理念上是可以理解的。

但是仅仅是从理念上！

到了预算层面，就不再是理念层面了！

而是已经做了“定额”。即规定了“花多少钱，办多大的事儿”。实际工作中，在确定预算数额的时候已经贯穿了“节约”和“够用”这个理念。

比如，公司做年度预算时，其实已经把目标实现，所对应的“资源消耗”压缩到很低了。

所以，你不能再次要求，实施的时候，既完成目标，还要省出来钱！

举个例子，某国企，我当年担任它的管理顾问，前后两任董事长对待业务招待费的态度，对应的结果，给我带来了很多思考。

前任董事长，在业务招待费的问题上，是强调节约，强调每个部门一年节省了多少业务招待费。

新任董事长，很年轻，一心干事业，看问题也很宏观。他有一次讲话说“一个公司，连业务招待费都花不出去，这公司能好吗？！”

他把业务招待费视作“晴雨表”。公司的业务开拓、外部合作、商务洽谈等，都会涉及业务招待费开支，这些活动是可能“创造增量”的“开源”活动。如果这里出了问题，公司的发展肯定要受很大影响！

前任董事长，一再强调“节约业务招待费”，导致的结果，是外部合作交流极少、商务洽谈活动“多一事不如少一事”、业务开拓“抠抠搜搜“…

很多本能拿下的业务拿不下，“煮熟的鸭子”飞了一只又一只…

归结原因时，没有人考虑这一点，更多的强调客观原因。不管如何总结，公司业务毫无进展是不争的事实。

最后，做个简单小结，预算编制阶段，贯彻“节约”的理念是天经地义的，但是一旦确定后，在实施阶段，就不要把“节约预算”作为一项要求。

所以，我一直提倡一个观点，作为公司，预算一旦确定，公司要为各部门预算执行从思想上“减负”，不要再要求“节约”，不要省这个钱，大家能在预算内完成都是好样的！

一句话，预算，不是让你“省”的，是让你“花”的！

最后，不要“省”预算！