这几年好多教训，有人员招聘上的，有店铺运营上的，还有公司管理方面等等，现在碰到的棘手问题是库存冗余，高达100万元人民币，设定的标准其实很低，一是FBA余量大于当月销量4倍以上，另一个是当月无销量的链接或SKU，仅这些已经100万元，不仅影响资金使用，还有已付的运费，并且每月给亚马逊付着不菲的仓储费。 处理库存是迫在眉睫的事情，做的过程中保持正常售卖链接的补货和店铺上新品，要不然清理库存是个经年累月的过程，不上新品店铺业绩会逐渐下滑，正常运营款随着竞争的激烈还会逐渐沦为冗余库存，但如若采取这个措施，公司的资金压力很大，任重道远。 那么库存风险都由哪些因素造成的呢？ 1. 物流服务商运输不及时； 2. 厂商生产不及时或有质量问题； 3. 市场变化； 4. 没把控补货数量。 针对这些情况的应对方法： 1. 要有一些物流服务商，根据时效和服务质量分等级，优先选择等级高的物流服务商； 2. 每款产品需要有3家供应商，同样按综合质量得分，等级分为一供、二供和三供，一供是主要供货商，二供和三供分派少部分数量，一供出现问题，二供和三供能迅速补上，同时不断寻找新的供应商，用新供应商的价格与原供应商进行谈判。 1688订货的商品，思路差不多，该商品产地比较集中的话，在当地多找几家供应商，并进行实地拜访，择优选择，面聊会多几分信任，能谈下来月结的账期更好。 之前供应商因投料问题导致实际数量比需求数量多，碍于情面，一块儿发走了，今后只要需要的部分，严格检验质量，供应商这方面吃亏比较大，确实生意是生意，人情是人情，生意的源头是优质的供应商。 3. 多发少补，其中有些冗余SKU是因为某段时间流量加大，原有库存卖断货，加大补货量后，那些SKU过了流行时间，或者市场竞争加剧，造成巨大冗余，所以多发少补，非主卖SKU宁可断货，不能超发。 4. 精细化补货，上午主管开会，做出来补货表，以后每人根据需求补货，表格清晰明了，采购单主管进行审核，老板也审核，小公司老板负责采购即可。 除了这些设立了其他标准，比如海运商品，保持8周在售加预留的库存数量，因为海运发货时间是一个月，空派商品保持6周的库存数量，空派预计半个月上架，超过这个标准以及库存时间超过三个月的都属于清仓款，还要再做一个表格，统计每个SKU的库存数量和日销量，每天填写完数字后，库存数量以及是否要补货就会显示出来，做好后分享给大家。