Hi~大家好，我是南宫敏羚，这一期的出现源于一位粉丝的需求，在此我要感谢@爱笑的汤姆猫，是他让我有了新的系列，也就是现在的第一期深度解读系列，这个系列是留给粉丝们的一个系列，喜欢南宫读书会或者喜欢我的粉丝都可以在我发布的文章下面留言你想要深度解读的部分，说不定下一期的解读就是你的哦~
因为现在是刚开始的一个阶段，深度解读系列并不会随着南宫读书会系列那样每周都会更新一次，而是在粉丝有需求的情况下进行更新，如果需求量少，可以在周五的晚上七点随着南宫读书会进行更新，如果需求量大，我也会加快更新的频率，做到稳定更新，给大家带来新的知识。
好了，话不多说，来看看第一期的深度解读——《精益创业》第六章 测试。
在我写这篇文章的时候，《精益创业》已经推出了2.0的新书，如果大家喜欢的话，后续我会继续为大家解读这本书。
第六章的测试，书中有八个部分，分别是：为什么第一个产品不完美、视频试最小化可行性产品、贵宾式最小化可行性产品、别在意那八个幕后人员、质量和设计在最小化可行性产品中的角色、开发最小化可行性产品中的减速路障、从最小化可行性产品到创新核算。
为了让大家更容易立即，我将分为三个部分来解读，分别是：最小化可行性产品、质量和设计的关系以及减速路障、从最小化可行性产品到创新。
说起最小化可行性产品，之前看过《精益创业》解读的读者就很明白了，那第六章就来说说，为什么第一个产品不需要完美。
开始之前，你需要验证两个"信念飞跃"的假设：给顾客带来的东西是有价值的，拥有一个可行的增长引擎。
在新产品成功推向大众市场之前，会先销售给一些"早期使用者"，这类人是一个特殊的顾客群体，你不用担心他们不愿意接受一个只完成了八成的作品，你也不需要用一个完美的解决方案去俘获他们的兴趣。
早期使用者会用自己的想象来填补产品不足的部分，当我们观察他们的内心时，就会发现，他们偏好这种情境，因为他们在意的是成为第一个使用新产品或新技术的人。
这是一个令很多创业者都难以接受的真相，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。
大多数创业者和产品开发人员高估了一个最小化可行性产品所要具备的功能。要考虑的关键问题是，顾客是否真的会为了一些承诺的功能（即价值假设）而注册使用。
面对这个问题，创业者都是先开发产品，然后再来验看顾客对产品的反应。作者认为这种情况会导致许多浪费。
首先，如果最终发现我们开发的东西没有人要，那么所有努力都将花费时间和金钱上无所谓的消耗。如果顾客不注册使用的话，他们就无法体验到未来令人惊喜的功能，即使他们注册了，还是有很多浪费的可能。
最小化可行性产品的经验教训在于，不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需工作之外的，都是浪费。
在此，作者举例了三个最小化可行性产品的例子：
案例一，德鲁·休斯顿是dropbox公司的首席执行官，dropbox是一种非常简单易用的文件分享工具。
他们的"信念飞跃"问题是：如果我们能够提供一种超级顾客体验，人们会不会试用我们的产品？他们相信，文件同步是一个大多数人没有意识到的问题。
他的挑战在于，根本不可能以原型产品形式来展示一个运行的软件。为了规避风险，，以免开发多年之后才恍悟产品没人想要，休斯顿使的一招出乎意料的简单：它拍了一段视频。
这是一段普通又直观的三分钟视频，针对技术圈内的早期使用者演示了该技术的工作情况。
休斯顿回忆道："这个视频吸引了几十万人访问我们的网站，产品公测版的等候名单一夜之间从5000人上升到了75000人，让我们又惊又喜。"
在这个案例中，一段视频就是最小化可行性产品。
案例二，曼纽尔·罗素开了一家公司叫"桌上美食"。桌上美食公司制定每周菜单，并根据用户和用户家庭喜好，开列食品杂货店清单，然后再连接到当地的店家寻找到最划算的食材。
他们的任务之一就是观察顾客，将发现的收获纳入设计理念和其他技术构想。作为早期使用者享受到了贵宾式的待遇，每过一周他们都越来越了解如何让产品成功。
在贵宾式最小化可行性产品的情形中，个人服务不是产品，而是企业增长模式的一种学习认知活动，用于检验信念飞跃的假设。
贵宾式最小化可行性产品的常见结果是证明公司原本设定的增长模式无效，由此清楚地表明采用其他方式的必要性。
案例三，麦克斯·凡蒂拉和戴蒙·霍洛维茨是两位有远见的技术专才，他们开发了一种新的搜索软件，用于回答谷歌可这样尖端企业犯迷糊的问题。
主观问题和事实性不同，它们不存在唯一的正确答案，因此很难用当今的技术作答。麦克斯和戴蒙开发了一种称为aardvark的产品，是用电脑创造一个虚拟助手，用户可以向其提问。
由于开发时间短，没有一个原型产品包含高科技。这些最小化可行性产品是用来测试一个更为重要的问题：要吸引顾客使用产品并转告朋友的话，我们需要做什么？
他们最后定下aardvark软件是通过即时通讯运作的，顾客经由即时通讯把问题发给aardvark，软件会从顾客的社交网络中选出答案交给顾客。这种软件需要一套非常重要的规则系统：根据问题的既定主题，在顾客的社交网络中，谁是回答这个问题的最佳人选？
正是这个系统让麦克斯和戴蒙一次又一次转型，抛弃那些看似大有前途，其实并不可行的概念。
他们使用了"及时反应的测试向导"进行模拟，在这种测试中，顾客相信他们是和真正的产品进行互动，但在后台工作的其实是真人。
看完了第一部分的案例，相信大家对最小化可行性产品的设计有了一个大致的了解。接下来我们就来看看质量和设计在最小化可行性产品中的角色。
如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。
即便是"低质量"的最小化可行性产品也能为开发高质量的产品服务，有时候顾客认为最小化可行性产品是低质量的，如果这样，我们应该视其为一个机遇，去了解顾客在意的是什么品质。
最小化可行性产品需要我们有勇气验证自己的假设，如果顾客的反应和我们期待的一致，那就确认了我们的假设是对的。
如果我们发布了一个设计糟糕的产品，让顾客甚至早期使用者都无法弄明白如何使用，那就说明我们需要投资以获取出色的设计。我们一定要不断自省：如果顾客对设计并不像我们这样在意怎么办？
当你想要开发最小化可行性产品的时候，应当符合一条简单的规则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。
开发最小化可行性产品中的减速路障主要有四个：法律问题、对竞争对手的恐惧、品牌风险、对士气的影响。
法律问题：在许多行业中，专利大多有着防御的目的，作为一种威慑力制约的竞争对手。这种情况下，相比最小化可行性产品在认知方面的所得，它的专利风险较小。但是在某些以新的科学突破为公司核心竞争优势的行业中，则需要更小心地平衡这种风险。无论哪一种情形，创业者都应该寻求法律咨询，确保自己充分了解所有风险。
对竞争对手的恐惧：如果一旦创意构想为人所知，而竞争对手比新创企业更好地执行这些创意，那这家新创企业就没戏唱了。
之所以要建立一支新团队去实现这个构想，是因为你相信在开发-测量-认知的反馈循环中，你可以比任何人推进得快。如果这是真的，那么竞争对手知道什么无关紧要。如果这不是真的，这家新创企业存在更大问题的话，那么保密也解决不了问题。
品牌风险：许多新创企业想要投资建立一个好的品牌，但最小化可行性产品似乎带来品牌风险，在企业内的创业企业家中也有类似的情况，他们因为害怕损害母公司的已有品牌形象而束手束脚。
但是，新创企业那不起眼、少得可怜的顾客数量，以及有限的曝光，反而是它的优势。不如利用这种优势，埋头进行实验。当产品在真正的顾客群中得以验证时，再来办一场对外市场的发布会吧。
对士气的影响：要知道，最小化可行性产品常常带来坏消息，做好接受这些事实的准备，会对你有所裨益。最小化可行性产品和传统的概念测试或产品原型不同，它并非用于解决设计或技术问题，而是要解答一系列商业问题。
无论最小化可行性产品的测试结果如何，都不要放弃希望。成功的创业者既不会一看到麻烦就退避三舍，也不会一条路走到黑。
在这条道路上经历多次反复后，你可能就会认识到产品或战略中有部分瑕疵，然后到了决定改变的时刻（即转型），用另一种不同的方式实现你的理想。
为了创新，我们常常会面对失败，失败只有两种解释：要么是执行不力，要么是没能力好好计划。
这其中的难点在于，因为计划和预测原本就充满了不确定性，当我们不可避免地失败、无法兑现承诺的时候，有怎能宣称自己成功呢？
换句话说就是，首席财务官或风险投资人怎么知道我们失败是因为从中学到一些重要的东西，而不是因为偷懒耍滑或误入歧途？
为了解决这个问题，我们就需要一个有条不紊、系统的方法，来确定我们是否取得了进展，有没有真正获得经证实的认知。
好了！本期的深度解读到这里就结束了，再次感谢@爱笑的汤姆猫，没有你也就不会有这一期，如果各位读者还有类似的、想要详细了解的都可以评论或者私信我，下一期没准就是你想要的深度解读了！
我是南宫敏羚，这里是南宫读书会的【深度解读】，关注我，和我一起开启阅读之旅，每天进步10%吧！
