组队在许多“临时组织”中是常见的，在这类组织中人们需要进行创意劳动，如制作一部电影或协调复杂活动，再如举办一场专业领域的会议。在这样的过程中，人们需要进行协调，无论是提前计划好的还是临场发挥的，因此多方选手得以聚到一起进行组队。

无论是面对面的交流，还是基于通信技术的沟通，成功的组队都涉及以下四种具体行为。

一

直言不讳

坦诚的沟通使团队能够吸纳多元视角并激发个体的知识。包括提出问题、寻求反馈、谈论过失、寻求帮助、提供建议，以及讨论问题、错误和担忧。尤其当人们面对难题或失败（无论何种类型）时，直言不讳是非常关键的。当人们愿意直接而开诚布公地互相交流时，更有可能具备理解共享工作所需的全局视角，也更有可能产生改善工作过程的想法。

我们在这里说的“直言不讳” （speaking up）是指一种人际行为，它使共同的见解可以从开诚布公的对话中涌现和生长出来。面对组队的各种考验，直言不讳都能够发挥关键作用，帮助人们确定适当的行动方向。同样，直言不讳对于帮助人们掌握新的概念和方法也是十分重要的。关于经验、洞察和疑问的对话，有助于理解新的实践以及如何执行它们。尽管多数人认为自己很直截了当，但实际上，在工作场所直言不讳的行为比你想象的要罕见。

直言不讳并不如你想象的那么普遍

我和康奈尔大学的吉姆·德特尔特（Jim Detert）教授曾研究过工作场所的发声及沉默，结果显示：在工作中直言不讳的行为比大多数人想象中的要少。通过对某家全球化的高科技公司中数百位高管、经理和主管的访谈，我们发现几乎每个人都能想起在某些特定的情况下，他们没有对可能很重要的、与工作相关的问题发表意见。他们中的大多数人都受过良好教育、思虑周全，他们横跨了公司各个部门、专业领域，甚至来自不同国家。为了解释人们经常做不到直言不讳的原因，我们分析了数百个具体事件，并找出了在科层制环境中潜藏着的关于得体行为的“理所当然”的信念，这些信念的影响十分深远。

尽管我们研究的大多数人都认为自己很直率，而不是犹豫不决或畏首畏尾，但他们仍然在工作中对一些可能重要的想法有所保留。从这项研究开始，我们接着做了更多的研究，发现在工作场所中直言不讳是非常少见的。对于直言不讳的抗拒，似乎是由人类天性与现代经济的特定现实共同决定的，且这样的客观限制同时被人们主观放大了。从进化的角度来看，人类天生会高估而非低估某些特定类型的风险：从并不存在的威胁中“逃离”是一种更有利于生存的策略，好过在发生真实风险的时候不逃离。同时，我们继承了某些情感和认知机制，导致我们回避那些主观感知上会对自己心理和物质幸福造成风险的事情。在工作场所中，害怕得罪上级是很自然和普遍的，这意味着组队所依赖的直言不讳的行为必须得到培育，而不是假定它已经存在。

二

协同

协同（collaboration）是一种与同事一起的工作方式，其特点是合作、相互尊重和共同目标。它涉及分享信息，协调行动，讨论什么有效什么无效，并不断寻求输入和反馈。

组队依赖于部门内或部门间的协同行为，或更大范围组织内或组织间的协同。显然，没有协同，组队就很容易破裂。制订计划所需的信息将变得不足，计划的执行也将受到糟糕协同的影响。良好的协同心态对于紧随协同行动之后的共同反思也至关重要，因为它使得人们可以进行充分的、深思熟虑的专业意见分享，并促成基于任何一种经验发展出的更广泛和更深入的学习总结。试想一下，如果一个产品研发团队不能很好地与营销团队协作，因而无法听取重要的客户偏好或反馈，那将有什么后果呢？

三

实验

实验（experimentation）意味着不要期待第一次就能做对。实验是一种行动方式，其说法从科学家那里借用而来，核心是从行动的结果中学习。在组队中，实验行为涉及主动接触他人以评估自己的行为对他们的影响，以及测试自己的想法对他人思维的影响。实验是组队的一个重要维度，因为互赖行动天然存在着不确定性。当然，这也是学习的重要组成部分，本章后面会对此进行探讨。

四

反思

反思（reflection）是一种批判性地检视行动结果的习惯，以评估成果并发掘新的想法。一些团队每天都在进行反思；另一些团队则在项目不言自明的“课间时段”进行反思，对于运动队来说是比赛的中场休息，对于医护人员来说则是查房后在表格中对病人治疗的方方面面进行记录。项目组可能只在项目完成后才明确地进行反思和复盘。美国陆军在军事演练后进行的“行动后回顾”即是明确的反思会议，使用严格的结构化方法来评估实际发生的情况与计划或预期之间的差距。反思并不一定意味着要通过大量的会议来深入分析团队的过程或表现；相反，它通常是迅速且务实的。比如，行动中的反思是对某个过程进行批判的、实时的检验从而对其做出调整——无论是基于出现的新知识，还是对来自工作本身的细微反馈进行响应（后者更为常见）。

反思，作为有效组队的基础，指的更多的是一种行为倾向而非正式流程。例如，在一项关于外科团队的研究中，我发现有正式反思会议流程的团队与没有这种会议流程的团队在结果上并无差异。在成功的团队中，成员会就他们的观察与思考进行持续反思并大声地说出来，以求找到更高效的共事之道。然而对于某些类型的团队而言，等到有结果产出再停下来去反思团队的过程，也许是一个更合适的选择。在这种情况之下，更结构化的方式（比如正式的项目总结）极具价值。

以上就是成功组队的四大支柱行为。在工厂车间、手术室和公司会议室的玻璃桌旁遇到的挑战，无论就工作性质本身而言，还是从现象、体感来看，都有很大的不同。然而，在这些不同的语境中，直言不讳、协同、实验和反思都是至关重要的行为。在所有这些场景中，领导者自身如果能拥抱这些行为，以身作则，就会使其他人更容易以支持组队的方式行事。不过，除了这些行为倾向之外，领导者还必须理解实际组队过程周期性、螺旋式上升的特点。

作者：艾米·埃德蒙森，哈佛大学组织行为学博士，哈佛商学院领导力和管理学专业教授

来源：摘编自《组队：超级个体时代的协作方式》