王如晨/文
阿里云日前确立的“坚持伙伴优先”立场，既是Back to Basic年度战略的落地，也是一个复杂系统化解挑战、走向兼顾规模与获利的有效增长机制。
理解这一逻辑，你就能看出半年来阿里云为何出现如此多变化，并捕捉到这一刻它于阿里集团的估值助益与牵引价值。
发布会上，阿里云智能全球销售总裁蔡英华的演讲，回答了两个问题：一是阿里云的边界，二是重塑生产关系，激活生产力，推动增长。
一句提纲挈领的Slogan是“坚持伙伴优先”。
它主要体现在“三条价值主张”里。也即分工明确的合作模式、货真价实的权益体系、长期稳定的发展政策。
“分工明确的合作模式”确定的就是边界。就是围绕客户数字化服务，阿里云与伙伴基于各自专长形成的能力界面。
阿里云定义了5类合作伙伴，即分销、集成、咨询、ISV（又分联合解决方案、产品）及服务伙伴。它们并不割裂。所谓“5类”也是5个能力标签。大部分伙伴都有一个以上。标签越多，合作越深。
无论如何定义，阿里云基本边界都是聚焦核心技术与通用型能力，而行业知识和上层应用能力，更多由伙伴补齐。
过去不也如此描述吗？
比如2019年春，阿里云北京峰会，行癫强调了“坚持被集成、不做SaaS”；2020年年中，阿里云确立“云钉一体”战略，强调了“做深基础、做厚中台、做强生态”。随后，钉钉借助“云钉一体”、低代码平台确立“两个数字化”与PaaS化道路。2021年，行癫进一步强调“做好服务”。
此刻，为何进一步确定“边界”呢？
这是一个复杂问题。这里，我们先从阿里云数字化服务的演进周期切入。
2021年云栖采访环节，行癫在回答夸克关于“阿里云是否变得太重”问题时说，大部分公司会经历4个阶段，即项目化阶段、产品化交付阶段、SAAS化阶段、SAAS化后的大平台大生态阶段。而阿里云4种服务都有。
项目化需深度定制，有时适合打造样板工程，但很难沉淀出效率与规模化输出的能力。由于延伸到应用层，很多非它擅长，阿里云业务显得太厚。
行癫坦陈，阿里云确实想做薄，只是客户成熟度不一，须提供更多价值。他强调阿里云并非将做项目当成商业模式，他认为产品化交付不错，只是许多需要现场运维，难点不少，而云计算则第一次将IT变成SAAS化服务，软硬件都可实现，属于比较理想的商业模式。
上半年阿里云峰会前，行癫接受钛媒体采访时再度坦陈，阿里云要做的东西确实更底层一点，但为了客户能用起来，自己用业务翻译了一层，搞各种数字化项目，结果越搞越厚，离云越来越远。
这是一种反思。项目化下，阿里云应用层越来越变厚，生态合作面临诸多考验。
若只是公有云分销，伙伴不会直接受到影响。但如今，云计算场景日益多元、深化，许多合作已演进到项目或联合销售。过去，定制化、项目化的混合云服务，“责、权、利”边界不清，组织与流程缺乏协同。伙伴心里也会打鼓，心生谨慎。即便很多项目交付成效不错，中间磨合、推进都隐含较多成本，信任体系会非常脆弱。
蔡英华化解这一挑战的关键是，优化生产关系，释放生产力。
确定能力界面，理顺权益关系相当紧迫。阿里云不可能解决所有问题。需要鼓励伙伴优先，走到前面。蔡要求将伙伴纳入整个组织范畴，“由外向内看”，将伙伴视为组织核心，阿里云应基于伙伴能力接口主动适配，而非相反。
等于将伙伴变成“小前台”，它们更能听见炮火的声音。这与行癫此前表达异曲同工：阿里云提供武器、弹药，而不是自己冲上去打仗，不对战争结果负责。
这也是阿里云的收敛与回归。行癫上半年公布的Back to Basic，核心理念就是回归云计算本质，聚焦核心技术创新与突破。与其说是技术维度，毋宁说是生态思维。行癫为“坚持伙伴优先”提前确立了基调。
阿里云的姿态，正因此变得亲和、谦逊，甚至满眼敬畏。
为匹配“合伙伙伴优先”策略落地，蔡英华公布了诸多激励政策、能力支撑、落地机制等。
老实说，我们没见过阿里云如此直接吐血的激励。不止商机共享、产品集成、解决方案共创及交付服务与伙伴全面对接，也不止多重专项资金支持、帮伙伴入住云市场带流量转化、自己主导的项目推荐伙伴总集，甚至出现了这类表达：
1、“混合云有个原则，坚决执行，有所为有所不为，半条命交给伙伴！”（黄海清）
2、“阿里云的战略及发展方向将第一时间向伙伴传递，以便伙伴提前调整和布局。”（蔡英华）
此前接受采访时，蔡还强调：“我们要对客户敬畏，对能力敬畏，更要对合作伙伴敬畏。如果没有敬畏之心，单打独斗，肯定不会成功。”
他披露的一组数字，能说明敬畏的逻辑：过去4年，合作伙伴业务增速两倍于阿里云同期复合增长率；合作伙伴业务规模4年增长7倍，已达185亿。截至上一财季，伙伴业绩于阿里云营收占比已达1/4。伙伴业务每提升1成，相当于阿里云大盘增长百亿。
不过，谦逊、敬畏背后，还是有自信在。
一重是阿里云日益深厚的能力结构。
它已成为全球IaaS、PaaS底层软硬件能力最强的平台之一。
2021年底，Gartner评测报告显示，阿里云基础设施产品能力，全球第一，尤其计算、存储、网络、安全项4，得分最高。
没有技术能力支撑，所谓“边界”、“坚持伙伴优先”都会沦为空话。
蔡英华表示，这是“最最底层的基础”。但还不够，必须围绕业务场景、数据处理、应用开发关注多元化需求。
为匹配“伙伴优先”策略，阿里云同期公布了一项“凌云计划”。它包括两大底层技术支柱：一是OpenTrek产业智能平台；二是瓴羊DaaS化平台。前者封装了数字孪生、仿真推演、知识工程、决策优化、协同计算5大产业智能核心技术，以行业数据平台、行业智能引擎助力产业升级，覆盖交通、制造、政务等多行业。后者则是阿里消费等领域沉淀的数据智能，为更多行业提供DaaS服务，也是一种新增长引擎。
两大平台之下，就是“云钉一体”下的钉钉。钉钉侧重组织数字化、业务数字化，定位于PaaS化平台，已成为阿里云做强生态的核心抓手之一。
“打铁还需自身硬,”，蔡英华强调，这背后的支撑就是Back To Basic战略。
另一重则在于规模经济效应。
若计入阿里集团贡献，阿里云上财年营收已破1000亿。这是截至目前中国乃至亚太最大的云计算公司。
规模经济意味着生态参与空间、利益共享空间、能力成长空间。“坚持伙伴优先”策略中，不止有针对伙伴的直接激励，更有长期提升能力的机制。
互联网行业动辄就喊“生态”。没有规模经济效应，没有多样性要素参与，“生态”都是噱头。相反，没有生态思维的“规模”，就是“独乐乐”，模式不可持续。
2022年，阿里云之所以确立Back To Basic战略，确定生态“边界”，强调“坚持伙伴优先”策略，就在于背后有沉淀13年的技术、基础设施及规模经济保障。
那么，为什么说，Back To Basic、“坚持伙伴优先”，也是兼顾规模扩张与稳定获利的高质量增长机制？
规模也是一把“双刃剑”。它对应着一种日益复杂的系统。复杂系统常态化挑战就是低效、熵增、各种交易成本高企。反映在财务面，就是毛利被吞噬较重。若不能化解挑战，会出现增收不增利局面。
2022财年，阿里云首度实现诞生以来的全财年盈利，也是连续6个季度盈利局面。
但也要看到，千亿规模的体量，利润11亿，综合毛利润非常低，完全无法与海外巨头微软、亚马逊相比。
这里面有海内外云计算生态差异。但必须得说，如果没有技术溢价，没有生态创新，没有降本增效的精细化运营与敏捷协同，今天的盈利局面，还很难真正稳定下来。何况外部环境仍有较多不确定性。稍有波动，都有可能重回亏损局面。
阿里云应该绝不甘心重回亏损。这不仅是它自身发展13年后的正名之战、道路与模式之战，也是阿里集团面向未来数字经济基础设施价值的呈现。在一个不确定性周期，它们太需要一个确定性的营收、利润稳定双增的局面了。
截至目前，阿里云于阿里集团整体营收占比不高，但整个版图中，已是第二大营收单元、第二大利润单元。一个相当长周期，它的双增长将是资本市场观察阿里集团底层创新成效、持续提升估值的核心指标。
就眼前这种态势，阿里云无论如何都会力求保证持续获利的局面不可逆。
既要持续扩大规模，又要保证稳定获利，这是一种挑战。
在这一维度上，重新审视Back To Basic与“坚持伙伴优先”，就能捕捉一些信号。
此轮生态合作升级前，阿里云项目化风格非常明显，业务过厚。加上一度严苛的KPI考核，虽能提升营收，却很难赚钱。
新的边界下，许多产品、项目将“关、停、并、转”。此前，部分人力裁撤、业务调整，在我看来，更像是Back To Basic战略、“坚持伙伴优先”策略落地的影响。
而这将有利于直接降低阿里云部分成本，优化毛利结构。
不过，这部分终归还是“节流”手段。阿里云需要更具长尾效应的综合的开源节流措施。
Back To Basic战略、“坚持伙伴优先”就是通过技术创新、激活生态壮大规模，持续摊销成本，提升技术增值，有效平衡营收与利润增长的机制。
截至目前的营收大盘中，IaaS层占比最大，决定着毛利结构。SaaS层的壮大，不仅可以持续摊销IaaS层成本，优化毛利结构，还能带动PaaS层，尤其是毛利较高的自研产品。
新的边界下，5类伙伴，本质上也是阿里云SaaS化要素。你应该注意到，蔡英华、黄海清两人多次强调，全力支持伙伴入驻云市场。
承接SaaS入住的不仅有“云钉一体”下的钉钉，还有OpenTrek与瓴羊等新平台。它们有望促成一个全球云计算领域的SaaS层新“淘宝”。
不要觉得这是幻想。事实上，一个巨型市场正在打开。
此前阿里年报分析师会上，逍遥子说，到2025年，中国云计算市场将达万亿规模，期望未来几年，阿里云有两倍到三倍的增长。
这种体量，靠单打独斗不可能实现。必须依赖生态体系，建立更可复制、更具效率、更高规模的输出，推动整体增长。
蔡英华在谈集成伙伴合作时，强调说，要实现场景化、集成化、规模化的目标。
今日营收结构中，IaaS层最大，SaaS层占比1/4。蔡英华说，新财年要到1/3。夸克认为，未来结构中，SaaS层占比应该大过IaaS、PaaS。当然，即便那时，也未必有海外两大巨头的毛利率。不过，一旦具有更高的规模经济效应，阿里云赚钱的绝对值不会小。
平衡规模与毛利，首先还是要回到底层的技术创新。技术不只是解决微观问题，它的复杂组合，也是关键的商业创新。
上半年阿里云峰会上，一项重磅创新是新一代云计算体系架构，也即“CIPU+飞天云操作系统”。其中，CIPU满足数据中心硬件资源的高速云化、管控及加速，飞天云操作系统则以软件定义满足灵活性。
表面看只是技术创新，其实更是商业创新：它能充分挖掘算力、减少内耗、降本增效。要知道，规模庞大的数据中心，计算和网络传输时延、大型应用分布式部署、高速互联需求都已倒逼成为复杂系统的管理问题、成本问题。
体系架构创新，一重明显的商业效应，就是IaaS层成本结构优化。由于这部分营收占比较大，成本稍有下降，反映在毛利结构与绝对收益值上，就会非常明显。
同时，还有一重意义。那就是，“CIPU+飞天云操作系统”也是IaaS、PaaS的高度协同与耦合，等于数字经济时代的wintel。它将为SaaS层的壮大奠定平台化基础。
逍遥子本人也非常关注这一话题。年报分析师会上，他表示，在IaaS层和核心PaaS产品上，技术创新和突破，能带来更好的技术价值和技术红利，获得更好的规模经济效应。
“大家知道，在IaaS层，云计算是一个规模经济的事业。所以，如何在扩大规模的情况下，通过技术升级降低成本，是我们这样一家行业领先企业巩固领先地位、扩大领先份额非常重要的手段。”他说。
显然这是一个复杂系统的效率与成本问题。年报会上，说到年初以来的团队变化，他强调，真正思考的是，千亿规模的阿里云，本身已是非常复杂的工作系统，如何在这个基础上提升云的工作效率，提升经营效率，包括实现初期业务和增长性业务的降本增效。
夸克认为，新体系架构、Back To Basic、“坚持伙伴优先”，都是破解复杂系统高质量增长的关键支撑。
当然，组织力的升级也是不易觉察的创新。2022年以来的一些变化似乎不言而喻。比如，除了蔡英华空降而来，还有“行业+区域”架构的升级、关键行业之间之间的敏捷协同。
过往一段，区域扁平化与行业垂直化，形成了“兄弟登山、各自努力”的综效，但区域、行业一号位的汇报路线图有别，导致下沉服务的效率弱化。加上钉钉体系相对独立，整个阿里云生态合作的接口过于多元，内部部门墙明显。
而今，区域与行业已集中汇报给蔡英华。行癫强调，这有利于提高协同效率。
蔡英华显然也在强化组织力。我注意到他有两处关键的表达：一是谈及生态体系时，他将合作伙伴纳入组织范畴，二是谈及阿里云内部产品销售和服务团队强化流程与执行标准时，他说，更希望这些于伙伴“不可见”，“只有这样才不会看到内部部门墙”。
而我在黄海清与阿里云数字政府事业部总经理许诗军那里，也听到了相近表达。
当然也有承接这种理念的战略级产品，那就是“一网统管联合解决方案”。
于一个复杂系统来说，如何重拾简洁、效率、走向敏捷协同，几乎是一个永恒的话题。
这里面，就藏着规模扩张与稳定获利平衡增长的秘密。
而Back to Basic与“坚持伙伴优先”，听上去都是小切口，实在是分别从技术与生态维度打开新一轮增长的先导。
2023财年及未来一个周期，阿里云应该会继续给人惊讶。8月4日，阿里集团将发布新财年Q1财报，此刻增长战略，应该提前回答了分析师几个季度以来必提的问题。
