国内零售业巨子，国美创始人黄光裕几个月前成功获得了保释，终于走出了大牢。
在这之前，腾讯系京东商城、拼多多分别投资国美零售，似乎为“远离江湖”达十年之久的黄光裕致下欢迎礼。
但摆在他面前的，依然是如何构筑国美零售的“天网（电子商务）”。
尽管早在入狱之前，国美已与当初最大的竞争对手苏宁“双双”步入电子商务的新征程，但毕竟“十年生死两茫茫”，国美在线已几被业界遗忘，可谓“惨不忍睹”。
在里面又如何？出来了又怎样？
而作为潮汕商人的优秀代表之一，同样起家传统商超的永辉超市创始人张轩松，与老乡黄光裕一样，崇拜已经“封神”的李嘉诚。他们都在第一时间希望从传统商超赛道转型，均采取了紧跟互联网大势，展开了由地网向天网（电子商务）转型的征程。
时至今日，可能没多少人知道，
永辉超市才是国内最早的“新零售模式”践行者。
2013年起，永辉超市开始部署O2O战略，积极拥抱移动互联网时代，但曾经雄心勃勃的永辉超市，在几经辗转变革之后，依然问题超过掌声，依然处于巨额亏损之下。
除了在2015年获得腾讯、京东联手“概念投资”的亮点之外，其它似乎并不比张轩松在狱中的老乡黄光裕做得更好。
此前，盒马CEO侯毅还表示，盒马在北京和上海两个区域的门店已经实现全面盈利。
比永辉超市晚了多年的盒马鲜生，不仅拿到了“新零售”概念的首创之名，更是成为了阿里旗下新零售“旗手”，显得“不仅有底子，还有面子。”
果然，海水与火焰。
张轩松带领下的永辉超市，会有怎样的未来？它又能给业界，带来怎样的启示？
君子豹变
将交易转变为服务，将消费者转变为用户，是新旧商业的根本分野，而实现这样的分野，就是实现商业模式的“互联网化”。
在生鲜商超领域，张轩松领导下的永辉超市，算得上最早转型的“先驱”。
但先行者未必先到。始作俑者，岂无后乎？
1970年，张轩松出生在福建一个普通农民家庭。10岁那年，原本应该好好读书的张轩松，却一早懂事且敏锐地发现了乡人纷纷下海、创业的“淘金热”，奋然主动辍学，投身到打工赚钱的大潮中去。
年轻的张轩松岂能志在“搬砖”？
在其后的商场生涯中，张轩松如鱼得水，如牛得草，如天高任鸟飞。在亲戚的介绍下，小有积蓄的张轩松开始在榕城做啤酒代理批发。
凡聪明人，不走寻常路。
张轩松敏锐地发现，刚刚起步的国内零售业，人们不仅面临消费能力不足的问题，而小零售店主进货也基本都是“亲自”去集市小批量拉回货物储备销售。
张轩松决定服务于这些“势单力薄”的小零售店主，为了抢到更多的零售店主找自己进货，张轩松打出“送货上门、服务到家”的旗号：零售店家一个电话，1小时内必赶到。
“送货上门、服务到家”，多么熟悉的声音！
这一理念不仅成就了张轩松，更是在他的血液里留下深深的痕迹。
5年时间，张轩松靠着这一理念，成功赚到了人生中的第一个100万。
1990年，张轩松再度察觉到超市相较杂货铺有着更大的潜力和优势，因而着手部署超市；1998年，第一家以“永辉”命名的超市开业。
但在销售啤酒项目上，张轩松栽了大跟头。
——迫于惠泉与雪津两大啤酒厂商的竞争，以及张轩松想要由销到产通吃，但决策并不周全，最终导致资金被套牢：损失数百万，甚至差点赔掉蒸蒸日上的超市。
打不倒张轩松的啤酒，给了他更多的力量。
2000年，福建在全国率先治理餐桌污染，这种模式后来被称为“农改超”。
张轩松不会放弃这样的机会：2000年7月，张轩松开出第一家永辉生鲜食品超市，以家庭主妇、上班族为主要客户群，放弃服装、日用品、家电等业界主流业务，开始主打高频的生鲜消费品。
既响应国家政策，也和巨头们形成了错位竞争。
永辉超市开始发光。
永辉超市生鲜区经营面积往往占总体的一半以上，张轩松通过“农改超”，改变传统农贸市场较差的购物环境，将农贸市场搬进超市，将“生鲜农贸市场”建设成为“生鲜超市”。
创新无所不在，成功引来瞩目。
2001至2002年，中央在福州视察 “农改超”工作，“永辉模式”因此被誉为中国“农改超”的开创者，并在全国范围进行推广。
永辉商业体系初步建立。
君子开始豹变。
到2004年，永辉在福州已拥有22家门店，经营面积超过10万平方米，在福建声名鹊起。永辉也开始走出福建，走向全国。
通过建立完善的全国性生鲜农产品统采和区域直采体系，再加上内部商品保鲜研发机构，极大减少生鲜农产品产业链的中间环节，同时降低了物流、仓储和损耗成本------由此，永辉超市力压群雄。
其后，随着永辉超市逐渐规模化，张轩松对数据分析和经营核算越来越重视；永辉开始不断强化精耕细作的“经营能力”：
比如，引进日本管理团队开始着手规范化运营、精细化管理；聘请韬睿惠悦作为战略合作伙伴，提升管理的精细化、科学化、制度化水平；引入IBM咨询团队，进一步优化业务流程、IT规划……
永辉的内控体系和运营机制因此日趋完善。
2010年，永辉超市登陆上海证券交易所，被誉为“生鲜第一股”。
张轩松也由此开始了第二次豹变：在内部管理、供应链建设、信息化建设中不断实现突破，向信息化要效率。
首先，在“内部管理”上，永辉开始采用“合伙人机制+赛马机制”。
合伙人机制以门店整体业绩达成为前提条件，各个部门各个岗位均参与分红。同时对纵向同店业绩和横向可比门店的业绩全面考核，排名靠后的合伙人团队会被降职、退出岗位甚至解散团队。
二者结合，激发了员工的积极性和满意度，促使员工改善效率，有效降低了永辉的果蔬损耗率。
“三个人做五个人的活拿四个人的钱。”
这一策略与马爸爸赫然雷同，既激励了员工，又降低了公司成本。
其次，在供应链建设拓展上，永辉开始建立自己的“朋友圈”。
2013-2014年：
永辉几度举牌中百集团，累计持有20%股份；并在建立采购竞价体系和联合采购团队、开展物流基地和重庆地区经营合作等方面成功构建战略合作模式；
牛奶国际57亿战略入股永辉超市，将为其开放采购供应链，使国外优质产品陆续进入永辉超市；
永辉还与农业巨头新希望六合、茅台集团等达成战略合作；
……
同时，永辉开始组建专业买手队伍，重点拓展本地菜品。对于买手的待遇，永辉超市在合伙制之上进行股权激励，建立扎实的合作关系。
另外，上市后，永辉超市加大了对物流中心的建设投入，截至2014年底，共建立9个主配送中心，配送面积约25万平米，年配送能力约315亿。
更重要的，是张轩松看到了电子商务的“恐怖之力”，永辉亦迅速开启了数字化布局：启动核心业务系统ERP、探索移动商务O2O营运模式、引进JOYA自助购物系统...
2010-2014年，永辉超市年营业收入增长率在20%以上，净利润持续增长。
这似乎是永辉超市的黄金岁月，但移动互联网的浪潮也已轰然拉开。尽管永辉的两次豹变经历为其打下了坚实的基础，却也深深埋下了传统企业的基因。
2015年起，永辉超市展开了第三次豹变：积极部署线下线上一体化商业模式。
在2016年的云栖大会上，马云第一次提出了“新零售”概念，随后新零售成为市场热点。
互联网企业口号叫得震天响，阿里有“新零售”，京东有“无界零售”，苏宁有“智慧零售”，永辉自然也不甘落后，推出“超级物种”。
永辉超市开始大规模扩张，继续占领市场。同时，展开自营产品和产品标准化维度的发力。
只是这一次，永辉不再风光。
绿肥红瘦
今日收盘，永辉超市市值774.63亿元，跌0.49%，一根小绿线。
这并不是永辉超市市值的高位，早在2018年1月，永辉市值就曾经超过1100亿元。
自上市以来，永辉股价步步为营，市场似乎为这些年打出了成绩。
最早部署新零售模式的永辉超市，践行了行业今天很多个标准，如半小时送达、送货到家、源头直采、冷链物流等，永辉都是自己一步一个脚印走下来的。
“永辉将会大力发展电商！” 2012年2月，永辉集团副董事长在接受媒体采访时笃定地表示，并于2013年3月建立了全国电子商务总部。
在拥抱移动互联网的技术革命浪潮上，永辉一如投身“农改超”般热情。
2013年4月，永辉的网站“半边天”上线，定位于会员月付产品套餐，每周配送一次。彼时永辉只是简单地在江浙沪试水电商，该网站的商品列表包含4款组合：精选膳食A/B，以及素食养生A/B，售价由338元至1188元不等。
永辉“半边天”网站页面
彼时生鲜电商主要是采取类似于1号店这样的网上超市，或者类似于顺丰优选这样的垂直生鲜网站来经营。
而永辉的“半边天”，则并不给顾客选择的余地，配送时间也全由供应方决定，并不标准化。其次，若采取宅配模式，网站又显得多余——彼时昆山的悦丰岛采用的是QQ群、成都富农采用的是电话订套餐的方式。
不到百日，“半边天”业务便折戟下线。
2014年1月，不服输的永辉于大本营福州上线自己的APP“永辉微店”，再度尝试转型互联网。发展至2015年，除福州11家店外，永辉微店在北京、重庆也有1家店参与运营，开展O2O服务。
为了吸引顾客，“永辉微店”上线摇一摇、优惠等功能，把会员管理、营销广告、积分返利等都集成到微店，甚至在线下店布设了公共wifi。
尽管永辉微店O2O项目开展了快两年，但实际效果并不如人意，其中，在福州，永辉微店的注册用户为15万，使用PDA及APP购物的顾客转化率26.4%，线上加PDA订单平均每天大约2000单，金额约15万元。
彼时同样做生鲜电商的易果生鲜，在旺季单日销售额超千万。
“一招鲜，吃遍天”的逻辑不适应互联网模式。
互联网模式下的创新是系统的，是全方位的创新，是互相协作的创新，而非点子大王，而非“以我为主”。
2015年，除了老乡黄光裕之外，更多巨头零售电商平台开始如“群狼”一般盯上生鲜赛道。多年来，永辉超市似乎一路很寂寞。但在模式上最像“新零售”的永辉超市，不仅有先发优势，还在供应链、门店规模上颇有积累。
于是，有人送我玫瑰花。
2015年，京东、腾讯相继入股永辉，后者为其打开了线上流量的大门（小程序、微信支付、京东首页等）。
“但人总会以我为主，机会太多时往往不珍惜机会。”
“永辉什么都想自己干”，腾讯系不愿具名的人士曾如此评价彼时的永辉超市，纵观张轩松的字典里，当然都是“博采众家，以我为主”的经验。永辉超市，还不明白互联网界的凶恶，还不懂互联网人的“颠覆”。
“用户从线上到线下的行为数据”可以形成基于海量的用户消费行为数据库，进一步通过对这些数据的挖掘与分析，来调整商品结构及预测对用户的影响。
尽管永辉微店极度缺乏流量，一路发展得风生水起的永辉超市，并不太愿意将互联网“数据权”交给投资方，特别是京东。
由张轩松兄长张轩宁主导的永辉云创，决定自建“数据帝国”，打造专属于永辉超市的互联网帝国。
一如李宁、奥康等传统企业，因为并没有吃过互联网的苦，永辉以为搭建自己的互联网体系并不难。
段子说，那是你以为！
2015年起，永辉超市开始在“黄金赛道”上全面发力，一手打造“天网（互联网体系）”，一手继续迅猛扩张“地网（线下门店与供应链等）”。
但时间是把杀猪刀，不仅“杀”人，也“杀”公司。
时针拨到2018年，永辉超市与永辉云创剥离，张轩松与其兄张轩宁解除了长达8年的《股东一致行动协议》。两人理念公开闹掰：张轩松坚持发家前的理念“到家业务”，而其兄则认为“餐饮+超市+app”的模式更胜一筹。
兄弟俩在理念上的不一致，也使得永辉和云创的业态高度重合。永辉买菜APP和永辉生活APP同维竞争。
根据永辉超市财报，2017年云创的净亏损为2.67亿元，到2018年前三季度，其营收14.78亿，亏损已增至6.13亿。这也是造成2018年永辉毛利率大幅下降的直接原因。
2018年底，被7FRESH、苏鲜生、盒马鲜生等合围，永辉开始寻找新的发力点，着手于场景更紧密的mini店，并用小程序来得到深入小区的数据反馈，以实现流量数据联结。
然而回到现在，永辉却是“起大早，赶晚集”——比永辉晚入局半年的盒马mini于今年7月宣布整体盈利。
反观永辉mini，虽然部分盈利，但整体却还在亏损之中。2019年，永辉mini店共计亏损2亿元；2020年，更是关闭了88家mini店。
而永辉自家的新零售标杆“永辉云创”，也依旧在2019年全年亏损：2019年永辉云创营业收入28.58亿元，亏损12.83亿元。
而在人才方面，永辉也频频变动。
2019年4月，永辉宣布，张豪因工作安排原因辞任副总裁，彭华生接任副总裁，承担云超二区的经营目标达成责任；
2019年6月，永辉再发公告，宣布李国将担任公司总裁，吴光旺为执行副总裁。吴莉敏、曾凤荣、杨李担任公司副总裁。
今天3月，王津、彭耀佳、郑文宝、叶兴针、沈浩瑜5名董事退出，监事赵彤文退出。
频繁“换血”的背后，有着永辉对自身天花板的焦虑。张轩松更是直言：2019年是永辉很糟糕的一年。
据财报显示，今年一季度，永辉超市营收292.57亿，净利润15.68亿元。而在永辉超市二季度，其营收212.59亿元，净利润2.86亿元。永辉的市值也随之一路直下，从1100多亿缩水至如今780亿不到。
而永辉开店的速度也陡然下降，截止今年9月19日，永辉今年新开门店43家，全国门店共计953家。另一边，发力县镇市场3C新零售门店的苏宁零售云，截止今年9月新开加盟店2432家。
永辉历年开店情况，地歌网制图
第三次豹变中的永辉，却脱不下传统模式的帽子，已然举步维艰。
买不来的未来
出走后又回归永辉的云创，包含着永辉一心想要做成线上化、互联网化的决心，也代表着永辉为自己过往的“自我”买单。
国美亦是一心转型互联网。
此前，黄光裕出售地产资产获得现金，开社区生鲜店，与拼多多、京东等达成联盟；同时，国美宣布成立线上平台公司，挖来原百度高级副总载向海龙担任国美CEO，加快互联网转型。
而曾经与国美赛跑的苏宁，如今已成功转型。
自2013年起打造“店商+电商+零售服务商”的新零售模式的苏宁，同年收购红孩儿，后又收购家乐福中国，到2018年底便已实现线上销售规模占比突破60%。
今年618时，苏宁零售云更是宣布年底门店数量将冲破8000家的目标；而苏宁小店也宣布未来三年将拓展10000家加盟店。从提前预计的三季度财报看，新开的871家零售云店、同比增长108%的销售规模，无不是利好消息。
打通线上线下一体化，打造用户消费场景与体验，以及高速的扩张所构建出来的全场景零售生态，是苏宁转型成功背后的“老K”。
苏宁是尖子生，但迷失的传统企业，可不只是永辉。
2012年底，万达开始部署自己的电商蓝图。2014年，左手握着马化腾、右手握着李彦宏的王健林志得意满，与腾讯、百度正式达成合作，共同出资铸就“飞凡网”。
万达、百度、腾讯达成合作
然而豪华的阵容下，万达的电商业务发展却事与愿违。
2015年飞凡网不少员工离职；2016年百度、腾讯纷纷撤退，飞凡网改名新飞凡；2017年，新飞凡再度传出大裁员消息。
“腾百万”的名头不再，有人、有钱、有资源的万达电商苟延残喘。
一方面，频繁更替的CEO并无话语权，也与万达企业内的员工难匹配，所有意见与决策都要以PPT形式交给王健林决断。另一方面，万达电商高薪挖来人才，却交给他们更严酷的工作强度。
“两个人做五个人的活拿四个人的钱。”多么熟悉的套路！
许多员工工作两年便直呼吃不消，为免身体垮掉只得辞职。
2017年上半年，万达网络集团的收入仅为25.6亿元，在万达营收中的占比只有1.9%。而在当年万达集团的年会上，早已过不惑之年的王健林还是没弄明白飞凡网的失败。
他总结说，“过去总想着做规模，如果从一开始就只为万达广场、旅游度假区研发，可能早就整出名堂了。”他还称，自己犯了一个错误，给曲德君（万达电商负责人）太多钱。“如果当初少给点钱，定个投资上限就好了”。
显然，万达电商依然缺乏互联网基因，所有业务都按传统思维模式运行。如今，万达电商已然注销，空留万达广场小程序上星星落落售卖着个别商品。
万达电商的失败，只是一众因互联网化失败而葬身尸骨山的传统企业的缩影。
其中运气好的，便是被收购。
在2019中国超市百强名单中，赫然可见家乐福、大润发等身影，两家也分别被苏宁、阿里所收购。
更早之前，华润万家、美廉美和卜蜂莲花等均尝试过线上业务并落败而归。大润发创始人黄明端离职的时候无不落寞地说道：战胜了所有对手，却输给了时代。
美国著名的风险投资家Michael Moritz认为，一个企业最初创立的18个月的基因决定了一个企业的成败，而这些传统企业最初十八个月奠定的必然是传统生意思维。
道理虽没有那么绝对，但美邦、贵人鸟、迪亚天天等一众传统零售企业，却也都是这互联网转型路上黯淡的一份子。
花有重开日，人无再少年。
互联网的浪潮下，传统零售企业纷纷触及自己的天花板。
在时间维度和基础供应链维度上，永辉开店早、供应链强、体系好，擅长零售业，且在连锁商超体量上并不落后于互联网企业，但永辉的存量优势正一点点被蚕食。
美团优选、多多买菜、盒马等一众互联网巨头撑腰，在生鲜赛道上上演着新一轮“淘金热”。稳扎稳打了两年的叮咚买菜，也迫于压力开始极速扩张；与永辉有着同样基因的谊品生鲜，已然发展了1000多家门店。
这厢，在传统模式的思维指导下，永辉没能跳出“发展惯性”；那厢，互联网企业发展的速度却呈指数式成长。
与拼多多、美团、阿里等入局生鲜赛道的速度相比，永辉扩张速度与打造供应链的速度都是缓步慢行，其中最热的社区团购业务，永辉更是远远落后。
转眼到今年8月，永辉已悄然迎来二十岁生日。
不识庐山真面目，只缘身在此山中。
也许正是于此，永辉总是迷失在自己的圈子里，依照着自己的节奏有条不紊地开店与扩张；在与京东合作的态度上，永辉也依旧没有完全放开。
截止今年上半年，永辉生活APP到家业务已覆盖852家门店；其与和京东合作的到家业务也已覆盖745家门店。
目前永辉线上会员数达3284万户，线上销售额45.61亿元，占主营收入比9.71%。
不久前，盒马宣布，其线上销售规模占比超过75%，预计明年可以达到90%；苏宁在2020上半年财报中宣称，其线上销售规模占比提升至69.45%。
叮咚买菜、每日优先等一众后浪则更胜之。
不久前，永辉公布了2020年又一大战略布局，以酒类、母婴、宠物、小家电、文玩体、PB商品、生鲜标品7大品类为核心，打造店中店、旗舰店、标杆店，发力场景消费；在嘉定的一角，永辉的一个门店也测试完毕，实现全天无人车配送，提升顾客体验。
永辉如今的所作所为和遭遇，像极了早期的苏宁。
2004年便上市的苏宁，在2010年时上线苏宁易购，声称要打造电子商务网购平台。
然而，转型互联网之于苏宁，也不容易。
两年后，刘强东在其个人微博向苏宁电器宣战；当天下午，苏宁易购宣布应战，家电价格战正式开打。张近东甚至在媒体再放狠话：“上半年易购增速是120%，如果京东的增速比苏宁易购快，我就把苏宁送给他。”
又是两年，2014年上半年，京东的营收就超过了苏宁线下加线上的整体营收。
“我认为一家企业能存活20多年，一定是讲诚信的，啊……”接着刘强东脸上流露出一丝不怀好意的笑：“刚才有个好事儿的网友问我，你在2012年8月30号给近东有一个赌约呀……三年了，适当的时候我觉得可以考虑再聊到这个话题了，哈哈哈……”
2015年企业领袖年会上，刘强东笑容满面。
第十四届中国企业领袖年会
但彼时被“嘲笑”的苏宁，通过不断加快线下门店布局，走出了当年的困兽之斗，从其“天网+地网”的全面布局中也能发现，苏宁在改造传统基因的道路上，走得足够彻底。
互联网企业是做规模生意，跑马圈地抢占用户后，便是大鱼吃小鱼的状态，最后决出最大的赢家。而生鲜赛道之所以成为兵家必争之地，也正是源于此。所以，永辉不能只困在传统企业的帽檐下，活在自己的系统里。
回顾过往，永辉微店早已不见踪影。从“半边天”到“永辉生活”，快到知天命年纪的张轩松、张轩宁兄弟俩，与永辉一同迷失在互联网化的途中，前途未卜。
不久前，永辉发布的全员内部信中，永辉超市称在下一个十年，将“加快数字化转型，加大线上店投入，推进线上线下全渠道融合发展，打造‘手机里的永辉’。”
产业互联网逐步转型消费互联网的浪潮下，永辉依然在泥潭中挣扎。
永辉又有多少个十年可以挥霍呢？
